Инфраструктура менеджмента - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Инфраструктура менеджмента - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (259 KB)
31 страница
131Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Инфраструктура менеджмента. Неформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение от¬дельного человека и на эффективность организации. Руководи¬тель долже...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 31
Это только предварительный просмотр
3 страница на 31 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 31 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 31 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 31 страницах
Скачать документ

Министерство образования Российской Федерации Хабаровский государственный технический университет

Кафедра «Экономики и менеджмента»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема № 4 Инфраструктура менеджмента: 4.4. Перспективы развития консалтинговых услуг России

Тема №16 Руководство: власть и партнерство: 16.5. Типы власти

Выполнила студентка 3-го курса ЭУС заочногофакультета

Номер зачетной книжки - 990012 Фамилия - Епифанцева

Имя - Марина Отчество - Сергеевна

Проверила: Бабич О.М.

Хабаровск 2001

Содержание: Тема № 16: Руководство, власть и партнерство.

16.5. Типы власти

Введение …………………………………………………………………….……. 3

1. Власть, влияние, лидер. ………….…………………………………………. 3

1.1. Руководство в организации ……………………………………….….…….. 3

1.2. Влияние и власть ……………………………………….……………………. 4

1.3. Баланс власти ……………………………………….………………….…… 5

2. Формы власти и влияния ……………………………………….…………... 8

2.1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. ……………... 10

2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через

положительное подкрепление ……………………………………….…………. 12

2.3. Законная власть. Влияние через традиции. …………….………………… 13

2.4. Власть примера. Влияние через харизму …………….…………………… 15

2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру …………………………. 16

3. Убеждение и участие …………….…………………………………………... 18

3.1. Влияние путем убеждения 19

3.2. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении ………. 21

4. Практическое использование влияния …………………………………... 23

Заключение ……………………………………………………………………… 24

Тема № 4: Инфраструктура менеджмента

4.4. Перспективы развития консалтинговых услуг России……………………… 26

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

Руководство, власть и партнерство Типы власти

Введение:

0 0 1 FНеформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение от дельного

0 0 1 Fчеловека и на эффективность организации. Руководи тель должен направлять усилия группы и

0 0 1 Fличности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотноше ния

0 0 1 Fне вписываются в рекомендованные начальством рамки. Ос новной механизм осуществления

этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти 0 0 1 Fи личного влияния. Глава концентрирует внимание на пробле мах власти и влияния, чтобы

заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в 0 0 1 Fкакой делегированные полномочия определяют компетенцию руково дителя в формальной

0 0 1 Fорганизации, так и диапазон власти како го-то лица определяет его или ее возможности в

неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима.

1. ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит 0 0 1 Fруко водитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об

организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. 0 0 1 FИзучение того, почему определенные методы дают результат, и рассужде ние о том, как

эффективнее всего выполнять свои функции — это все интересные, но чисто интеллектуальные 0 0 1 Fупражнения. Однако, никогда теории управления не слави лись тем, что побуждали к действию.

Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это — эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

0 0 1 FЭта точка зрения возникла значительно раньше, чем появилась профессия менед жера.

Знаменитая работа Никколо Маккиавелли «Ярикц», появившаяся в самом начале ХУI века, 0 0 1 Fнаписана о том, что власть и манипулирование ею являются рыча гами управления

государством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Маккиавелли» и Майкла Корды «Власть» 0 01 F говорит о том, насколько живучи и дейст венны эти концепции и в наше время. Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность

0 0 1 Fявляются наиболее действенными инструментами эффективного управ ления. Однако, если

0 0 1 Fкто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по мень шей мере, близорук. Для того,

чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации,

0 0 1 Fмотива ции и контроля, если нет эффективного руководства.

1.1..Руководство в организации 0 0 1 FНесмотря на то, что руководство — существенный компонент эффек тивного управления,

0 0 1 Fэффективные лидеры не всегда являются одно временно и эффективными управляющими. Об

эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например,

0 0 1 Fвли ятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

0 0 1 Fограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого каче ства. Файли,

Хаус и Керр 0 01 Fустанавливают различие между управлением и лидерст вом: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные

0 0 1 Fвыполняют предписанные им официаль ные поручения и решают определенные задачи.

Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

0 0 1 FУправляющий становится во главе организации в результате намеренного дейст вия

формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно

0 0 1 Fувеличить путем делегирования полномочий. Члены организации зна ют, кто их руководитель,

а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро

0 0 1 Fузнаем, в некоторых ситу ациях подчиненные могут даже вести за собой старших по

должности. В данной книге первостепенный интерес для нас представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вноситсам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации» В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких

0 0 1 Fстандар тов, а также способность формировать личность, выходя за обычные,

0 0 1 Fограничиваю щие ее рамки».

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,

направляя их усилия на достижение целей организации».

1.2..Влияние и власть

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в 0 0 1 Fповедение, отношения, ощущения и т.п. другого индиви да». Конкретные средства, с помощью

которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической

0 0 1 Fорганизации и никогда лично не использовал такое средство как наси лие, имел

0 0 1 Fнепреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руково дители должны

оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными,

0 0 1 Fруководитель должен развивать и приме нять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По определению:

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других. НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он

зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что

0 0 1 Fруководи тели всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых,

потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего 0 0 1 Fнепос редственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют

собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не 0 0 1 Fможет эффективно осуществлять свои функции. Многие руководи тели также напрямую

0 0 1 Fзависят от людей и организаций, находящихся вне их собст венной организации —

поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

0 0 1 FДаже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномо чиями

направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного

0 0 1 Fперсонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих реко мендаций

аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является

0 0 1 Fосновной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персо нал. Однако,

0 0 1 Fстрадают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффек тивно взаимодействовать

с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства,

0 0 1 Fявляются фактически един ственными средствами, которыми располагает руководитель для

0 0 1 Fразрешения подо бных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы

влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием

0 0 1 Fуспешной деятельности организации. Как утверждает соц иолог Роберт Бирстед, «власть стоит

0 0 1 Fза каждой организацией и подпирает ее струк туру. Без власти нет организации и нет порядка».

1.3..Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью

0 0 1 Fподразумевает возможность навязывать свою волю, незави симо от чувств, желаний и

способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

0 0 1 Fвсегда имели бы власть для оказания влия ния, по крайней мере, на своих собственных

0 0 1 Fподчиненных. Однако, сейчас повсеме стно признается, что влияние и власть в равной мере

зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности 0 0 1 Fруководителя. Не сущест вует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на

всех людей во всех ситуациях. 0 0 1 FВ условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар хией.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по

0 0 1 Fслужбе, расширение полномочий, удовлет ворение социальных потребностей и т.п. Однако, в

0 0 1 Fнекоторых ситуациях подчинен ные имеют власть над руководителем, так как последний

зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, 0 0 1 Fнеформальные кон такты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для

0 0 1 Fруководи теля, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность

0 0 1 Fподчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руково дителем

0 0 1 Fявляются исключительно благоприятные контракты, которые могут пол учить известные

артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Механик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:

Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организацииили ее ресурсов

0 0 1 F(оборудо вание, машины, деньги и т.п.).

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня

0 0 1 Fврачей, огромного объема необходимой административ ной работы и малой

заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по 0 0 1 Fкоторому вспомогательный персонал получал больше полно мочий для принятия решений в

0 0 1 Fотношении больных в обмен на выполнение некото рых административных функций за врачей.

Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и

0 0 1 Fполучении уточнен ной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной

лечебной работы. 0 0 1 FДругое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степе ни

также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

обмен на более покорное поведение. 0 0 1 FРуководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже облада ют властью,

использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать

0 0 1 Fразумный баланс власти: доста точной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей

0 0 1 Fу подчиненных чув ства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен

на рис. 1. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее

0 0 1 Fзначение компьютеров в организациях привело к тому, что воз росла власть персонала отделов

обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем.

Рис.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю

0 0 1 Fвласти. Джон П. Коттер отме чает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим

0 0 1 Fвозможность уви деть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их

работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

0 0 1 FДэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководи тель

0 0 1 Fимеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руко водитель

никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, 0 0 1 Fпозитивное или социализированное лицо, осущест вляющее власть, скорее заботится о

реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его

0 0 1 Fкомпетенции. Некоторые реко мендации по достижению и применению власти даны в

примере 1.

2.

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ.

Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее

0 0 1 Fзначение для исполнителя, то, что создаст его зависи мость от вас и заставит его или ее

действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — 0 0 1 Fосновные потребности следующие: физиоло гические потребности, потребность в

0 0 1 Fзащищенности, социальные потребности, по требности в уважении и самовыражении. Власть

зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека,

удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом.

0 0 1 FВидя именно такое поведение, человек начинает пред ставлять в уме воздействие его или ее

0 0 1 Fповедения на состоянии его или ее потребно стей. А руководитель также представляет эффект

своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис.2.

ПРИМЕР 1 Бизнес по Маккиавелли Доказательством того, что идея Макиавелли все еще состоятельны, служат следующие

0 0 1 Fрекоменда ции профессора Корнельсхого университета Артура Д. Ковера, который ведет

аспирантский курс, названный «Бизнес по Макхиавелли». Если вам требуется власть (или для того, чтобы приказывать другим, что они должны делать, или для того, чтобы защищать себя от других, которые могут захотеть распорядиться вашим будущим), то первое правило звучит так: Добейтесь власти как можно скорее. Займите должность, где решения принимать будете вы. Это значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решения. Вам следует

0 0 1 Fсбалансировать реальную власть и эту аг рессивную установку с уступками тем, кто имеет

0 0 1 Fвласть в организации. Сделав это умно, вы отыще те свою нишу, а сделав плохо, создадите

0 0 1 Fвпечатле ние, что пресмыкаетесь. Подчиненный, который изучит все слабости своего

0 0 1 F

0 0 1 Fначальника и постара ется компенсировать их, окажет услугу своему на чальнику,

0 0 1 Fорганизации и себе самому. Это быстро поставит его в положение контролирующего не кую

функцию, имеющее большое значение для его начальника и для организации, а это само по себе уже источник власти. Общее правила: Никогда не наживай себе врага, если можешь избежать

0 0 1 F

0 0 1 Fэтого. Деловой мир так те сен, и твой сегодняшний враг может завтра ока заться твоим

начальником. В некоторых ситуациях следовать этому правилу чрезвычайно трудно. Пример: Вы 0 0 1 Fи ваш коллега являетесь кандидата ми на повышение по должности. Повышение получаете вы.

Он или увольняется, или остается в организации и начинает ненавидеть вас. Как рассеять эту ненависть и добиться его содействия? 'Как можно скорее последуйте первому правилу

0 0 1 Fобре тения власти: в данном случае передайте власть своему коллеге, который теперь является

вашим подчиненным. Отдайте часть своих полномочий и ответственности ему — я вы создадите основу для его верности. В противном случае он будет ждать подходящего момента, чтобы вонзить вам нож в спину.

Другой пример. Когда вы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не объясняйте все его

0 0 1 Fне доработками, 0 01 F примите часть вины на себя, на орга низацию, мол, не сумели удовлетворить

его потребности. А затем дайте ему время и окажите помощь в подыскании новой работы. Если 0 0 1 Fнигде не допустить ошибок, человек выйдет из этой си туации без морального ущерба (это

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

очень важно), и вы расстанетесь друзьями. Маккиавелли оставил нам сотни рекомендаций, начиная с составления меморандумов, кончая тщательно продуманным созданием врага для

0 0 1 Fукреп ления своей власти. Не забывайте только, что все эти рекомендации содержат элемент

риска. Смело применяйте их, когда чувствуете, что они принесут вам пользу. Помните: эти правила используются также для защиты, а не только для нападения. Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области

власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. 0 0 1 F Исполнитель верит, что вли яющий имеет возможность наказывать таким образом, который

0 0 1 Fпомешает удов летворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать

какие-то другие неприятности. 2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную

0 0 1 Fпотребность или доста вить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. 0 0 1 F Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль ными знаниями, которые позволят

удовлетворить потребность. 4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера).

0 0 1 F Характеристики или свойства влияю щего настолько привлекательны для исполнителя, что

он хочет быть таким же, как влияющий. 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ.

0 0 1 FЗаконная власть бывает дейст венна тогда, когда подчиненный повинуется указанию

0 0 1 Fруководителя только по тому, что он или она стоит на более высокой ступеньке

организационной иерархии.

Рис. 2. Модель влияния руководителя на подчиненного.

0 0 1 FВсе руководители пользуются законной властью, потому что им деле гированы полномочия

управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

0 0 1 Fцелей организации. Они также являются средствами, которые могут быть исполь зованы

0 0 1 Fнеформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организа ции.

1.. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх 0 0 1 FВласть посредством при-нуждения, влияние через страх — так пред ставляют себе власть

люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, 0 0 1 Fугроза пытки, подне сенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы

0 0 1 Fединствен ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении,

навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. 0 0 1 FЖестокость часто служит посредником страха, но никогда не явля ется целью. Когда у человека

замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его 0 0 1 Fфундаментальной потребности — выживанию или защи щенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Ккпнис говорят: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и

принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто

0 0 1 Fприбегают к нему: даже намек на увольне ние, лишение каких-либо полномочий или

понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам

0 0 1 Fфильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз буду щего — когда Конгресс собирался

национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников

0 0 1 Fлишалось бы работы. Диктор закон чил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за

полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило 0 01 Fей на протяже нии трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долл.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были «синие 0 0 1 Fворотнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимули ровала обращение

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях.

0 0 1 FСледовательно, сегодня руководители быва ют более восприимчивы к влиянию через страх,

чем их подчиненные. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы

увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой

0 0 1 Fруководи тель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты

лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; 0 0 1 Fвыделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющих ся способов вселить в

руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях,

но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. 0 0 1 FБанкрот ство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что в

конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими

0 0 1 Fот потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров ма газинов. Грант предложил

свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для

0 0 1 Fних задания, подвергались унизитель ным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли

гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И всеже, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по 0 0 1 Fкоторой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руко водителей - из-

за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того,

0 0 1 Fчто человека поймают в момент неустав ного поведения. Для того чтобы использовать такой

0 0 1 Fинструмент как страх, необходи мо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную

систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным обозом,

0 0 1 Fпринуж дение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных

0 0 1 Fза тратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при

0 0 1 Fумеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — мини мально

адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую 0 0 1 Fжизнь в условиях частного предпринимательства и открытого обще ства. По словам Фреда

Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда,

0 0 1 Fнеудовлетворенности рабо той и большой текучести кадров». Мы просто констатируем

0 0 1 Fреальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в акаде мическом

мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь, — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.

2.. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. 0 01 FВласть, основан ная на вознаграждении, оказывает

0 0 1 Fвлияние через положительное под крепление подчиненного с целью добиться от него

желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое

0 0 1 Fудовлетво рит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает

руководитель. Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что

одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно

0 0 1 Fпредоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адек ватно согласию на влияние. Эта

0 0 1 Fвоображаемая адекватность является главным пре имуществом власти, основанной на

вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П.Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при

условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у

0 0 1 Fруководителя масса ограничений в возможности выдавать вознагражде ния. У каждой

организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и

0 0 1 Fповлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться ис пользовать и

другие способы влияния.

3.. Законная власть. Влияние через традиции 0 0 1 FЕсли оглянуться на историю, традиция окажется самым распростра ненным

инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность

0 0 1 Fповерить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому вли яние с

помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

0 0 1 FВ течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальст ва.

0 0 1 FПочти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенны: дол жности.

Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что — правильно или не правильно — велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно

0 0 1 Fбыло бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необхо димо заставить рабочих

0 0 1 Fвыполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функциони рование организаций прямо

зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное

0 0 1 Fвознаграждение — удовлет ворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное

на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя0 01 Fкак личности может удовлетворить соци альную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» — «по традиции».

Традиция — привлекательный инструменткак для организации, так и для 0 0 1 Fруко водителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель

0 0 1 Fреагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабиль ность, так как

организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ.

0 0 1 FИнтересно от метить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые

испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко 0 0 1 Fисполь зуются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на

заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только

0 0 1 Fнесправедли вым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют

0 0 1 Fприобре тенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах

организации или общества. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому

руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо

0 0 1 Fбольшую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответст вовать окружению, организация

0 0 1 Fдолжна внести изменения в свою политику, страте гию, методику организации и т.д. Те

организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между I960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа послушных начальству студентов колледжа. Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят. Практическое выражение этой тенденции среди

0 0 1 Fстудентов заклю чается в том, что в течение 60-х они начали оспаривать право университетов

0 0 1 Fустанав ливать требования в отношении курсов, которые необходимо прослушать. Другим

ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертировали, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже «синие воротнички» протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом.

0 0 1 FНе существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые амери канцы не

0 0 1 Fтак легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон при водит такие факторы, как

растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, 0 0 1 Fсмещение акцента с индивидуализма на социаль ную принадлежность и все меньшим упором

на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая причина 0 0 1 Fэтого явления заключа ется в том, что молодежь не видит такой тесной связи между

традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих 0 0 1 Fсобст венных потребностей — с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция

лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью 0 0 1 Fи принадлежностью, в то время как благосостояние и более про должительный досуг в среднем

увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших

0 0 1 Fисполнителей и нака зывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы

ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

0 0 1 FГоворя о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отме чает, что

0 0 1 Fесли полагаться на традиционную власть, это обязательно породит пробле мы, так как может

войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его 0 0 1 Fработой: причастность к организации, участие в некото рых ее мероприятиях. Кроме того, это

может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому 0 0 1 Fчто люди, обладающие информацией о пробле ме или способе усовершенствования дела, не

обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

В своей известной книге «В поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт 0 0 1 FУотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпораци ях, где влияние

0 0 1 Fпроистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных лично стях и группах, которые

имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. 0 0 1 FОрганизации с органичными структурами, функцио нирующие в динамичном окружении,

имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений

0 0 1 Fвнутри формальной организационной структуры и традицион ных полномочий.

4.. Власть примера. Влияние с помощью харизмы

ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние,

0 0 1 Fопределяется отождествле нием исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от

0 0 1 Fпотреб ности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному

«должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже 0 0 1 Fневзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представле нии исполнителя

его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него 0 0 1 Fили у нее много общего с лидером. На уровне подсозна ния исполнитель также ждет, что

подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по-крайней мере, вызовет к нему 0 0 1 Fуважение. Вот некоторые характери стики харизматических личностей: 1) обмен энергией.

Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) 0 01 Fвнушитель ная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другое выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И б) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и

0 0 1 Fвладеющими ситуа цией.

Хороший пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один только талант 0 0 1 Fвыдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонения ему мил лионов людей.

0 0 1 FИменно благодаря харизматизму его личности, люди ощущают гораз до более тесную связь с

Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения — Арнольд Палмер и Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П.Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

В примере 2 рассматриваются некоторые случаи харизмы на политической арене.

5.. Власть эксперта. Влияние через разумную веру 0 0 1 FВлияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ осуществляется следующим обра зом. Исполнитель

0 0 1 Fпредставляет, что влияющий обладает особым экс пертным знанием в отношении данного

проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом 0 0 1 Fслучае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчи ниться является

сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

ПРИМЕР 2 Власть примера в политике: ситуационная природа харизмы

Политика — это область, где харизма особенно важна и полезна. Некоторые наиболее 0 0 1 Fизвестные харизматическне личное» стали лидерами в госу дарственной политике. Но, их

0 0 1 Fвидно из ниже при веденных примеров, даже самые великие из них не всю жизнь обладали

харизмой и способностью оказывать влияние на всех окружающих. Перед второй мировой 0 0 1 F

0 0 1 Fвойной путь Уиистона Чер чилля к власти был не гладким, и его правительст во было

0 0 1 Fсмещено, как только война кончилась. Но в течение тех лет, когда само существование Анг лии

0 0 1 Fбыло поставлено на карту, британцы приноси ли немыслимые жертвы только потому, что их об

этом просил Черчилль. На другой стороне Ла-Манша примерно в то же время, когда Черчилль 0 0 1 Fстано вился политической фигурой, другой тип личности затронул похожую струну в народе

0 0 1 FГермании. Не истовство Гитлера на тему высшей расы, над чем смеялся весь мир, вызвали

глубокую реакцию у немцев, удовлетворяя их потребность в уважении, так как их самолюбие 0 0 1 F

0 0 1 Fвсе еще страдало от униже ния в связи с проигрышем в первой мировой вой не. Гитлер, 0 0 1 Fнесомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и наро дов, так как

свершения под его руководством были грандиозными. И все же, когда военная удача 0 0 1 F

0 0 1 Fот вернулась от него, влияние Гитлера на Генераль ный штаб Германии ослабело и почти 0 0 1 Fсовсем исчезло к тому времени, когда он покончил с со бой.

Примерно в то же время человек совсем с иными чертами характера оказывал огромное влияние на американский народ, а именно — Франклин Д. Рузвельт. Он был, возможно, самым

0 0 1 Fхаризматическим президентом за всю историю Америки. Срав нение его с боже поздним, также

харизматическим президентом Джоном Ф.Кеннеди выявляет слабые стороны в возможностях 0 0 1 Fхаризмы. В 60-е годы Джон ф. Кеннеди завоевал любовь американско го народа. Однако,

Конгресс реагировал на его харизму по-другому • оказывал ему такое 0 01 Fярост ное сопротивление, что сейчас многие считают Кеннеди президентом неэффективным. Если эти примеры сумели

0 0 1 Fубедить, что харизма бывает си туационной, представьте теперь, как 0 01 Fмало учащих ся и

родителей находились под чарами харизматической Годды Меир, бывшего премьер-министра 0 0 1 FИзраиля, пока она была школьной учи тельницей в Милуоки.

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика.

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют 0 0 1 Fинформацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организа ции или

подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда

0 0 1 Fу данного лица отсутст вует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и

0 0 1 Fпридти оттуда с решением, которое он сам же первона чально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах 0 0 1 Fподчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетен цией, чем их

руководитель» . Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас 0 0 1 F«экспертом», они могут не поделиться с вами своей инфор мацией. Это может привести к тому,

что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как

0 0 1 Fмеханизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способ ны понять

многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией

0 0 1 Fсамым эффективным об разом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее

руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во 0 0 1 Fмногих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, инфор мации,

0 0 1 Fпредставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблю даемая готовность

признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в 0 0 1 Fорганизации, даже если они не обладают формальными линейными пол номочиями. Если

когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую

0 0 1 Fдают ему линейные полномочия, чтобы передать реше ния специалистов остальным членам

0 0 1 Fорганизации. Поступая таким образом, линей ный руководитель хочет удовлетворить его или ее

собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за

0 0 1 Fвыполне ние более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может

означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в должности руководителя. Вы вероятна примете на веру многое из того, что вам скажут опытные подчиненные. ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют яз других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном единственном выступлении, то формование разумной веры потребует

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

длительного времени. Специалисты, например, когда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель - подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

3. УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень

0 0 1 Fобразования людей повысился. Некоторые более мелкие организа ции и подразделения в

крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и 0 0 1 Fкосмические исследования, вычислительная техника, элек троника и химия — почти целиком

укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между

0 0 1 Fруководителями и исполнителями. С го дами социальные и финансовые различия между

0 0 1 Fлюдьми тоже уменьшаются. Следо вательно, становится все труднее основывать власть только

на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям

руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это 0 01 Fубеждение и уча стие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

1.4..

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

0 0 1 FИспользуя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель об ладает

какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия,

0 0 1 Fруководи тель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении.

Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так,

0 0 1 Fкак хочет руководитель, он удовлетво рит его или ее собственную потребность, какой бы она ни

была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто

0 0 1 Fхочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенно сти слушателя.

Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем. 0 0 1 FСтраховой агент, например, перемежает логические аргу менты в пользу приобретения

недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности. Увеличивать власть, отдавая ее — вот тема примера 3. ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ.

0 0 1 FСтараясь оказывать влияние на других, люди за нимаются, выражаясь фигурально,

«продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для 0 0 1 Fорганизаций, в частности, когда у чело века нет формальной власти над другим или когда он не

может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга. Табл. 1 представляет в схематичном виде некоторые метода влияния путем убеждения.

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

ПРИМЕР 3. Сила делегирования

Ниже следует отрывок из интервью с Майклом Маккоби, автором нашумевшей книги «Игрок». Он показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим. Маккоби знал одного руководителя, который созвал своих сотрудников и сказал: «Я планирую организовать группу формального обучения без отрыва от производства на тему «Как выполнять

0 0 1 Fмою работу». Все, кто хочет поучиться, добро пожа ловать».

Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения: подготовку 0 0 1 Fучебных матери алов, списки рекомендованной литературы и т.д. Результат. Большая часть

сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них в самом деле 0 0 1 F

0 0 1 Fвзяли на себя часть его функ ции. Очень скоро он обнаружил, что он «управля ет», а не

носится сломя голову, выполняя массу всяких дел,как бывало сним раньше. Отдавая «власть», 0 0 1 Fобъясняет Маккоби, этот руково дитель фактически приобрел огромную власть.

0 0 1 FКто сотрудники доверяли ему, а он доверял сотруд никам. Он мог поручать им

ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, 0 0 1 Fсотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в колеса, поэ тому они

вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически. Пo 0 01 F словам Маккоби, эта концепция приемлема прак тически для любой компании. Это

0 0 1 Fможет быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную фор му обучения, или

вице-президент по финансам, предлагающий повышение квалификации для управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместителям.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность.

Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет

0 0 1 Fодноразовое действие. Руководитель, предпо читающий метод убеждения, каждый раз, когда он

или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что yвеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждение означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и

0 0 1 F

0 0 1 Fштаб ного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способ ность

влиять через разумную веру. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях 0 01 Fзаклю чается

в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, 0 0 1 Fпо всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минималь ные требования, потому

что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих 0 0 1 Fуровнях. Человек, получивший приказ, подкреплен ный принуждением, обычно выполняет его,

но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях, как будет показано в следующей главе, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

Пример 4 сравнивает и оценивает различные методы влияния.

Таблица 1.Как эффективно использовать влияние путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям. 2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю. 3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности. 4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много. 5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал. 6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

1.5..Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и

способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять

0 0 1 Fсформулирован ную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и

способствует свободному обмену информацией. Экспертная властькак руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую

позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве,

0 0 1 Fможет так же воздействовать на руко водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными

0 0 1 Fмотивирующими факторами и при условии, что можно поло житься на то, что исполнитель

будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное

исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим 0 0 1 Fразрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их рабо ту, они меньше

0 0 1 Fсопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая произ водительность труда и

меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на

0 0 1 Fудовлетворенность работой и производитель ность труда. В результате, авторы, принадлежащие

к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

0 0 1 FДругие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили не сколько

0 0 1 Fситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с по мощью вовлечения

трудящихся в управление. Но пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из 0 0 1 Fпричин, почему участие в управлении распростра нено не очень широко, может быть тот факт,

что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это,

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тоща, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их

0 0 1 Fиспол нять. Рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а также «за» и «против»

метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когда будем говорить о соответствующем стиле управления.

ПРИМЕР 4. Сравнение различных методов влияния

Метод На что влияет Плюсы Минусы Методы, используемые при личном общении

Использование власти, основанной на обязанности

Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей

Быстрота; не требует затрат ресурсов

Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной

Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции

Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции

Быстрота; не требует затрат ресурсов

Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут

0 0 1 Fпосчи тать незаконной

Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем

Отношения и поведение, не противоречащие

0 0 1 Fидеа лам, лежащим в

основе отождествления

Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов

Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления

Использование власти, основанной на представлении о зависимости

Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым

Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют

Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим

Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости

Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым

Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют

Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно

Использование убеждения

Широкий диапазон отношений и видов поведения

Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов

Может требовать много времени; нужен слушатель

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

Сочетание различных методов

Зависит от точности сочетания

Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого- то одного метода

Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод

Косвенные методы Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы

Широкий диапазон отношений и видов поведения

Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы

Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется

Изменение сил, которые воздействуют

0 0 1 Fна индивиду ума —

правил формальной и неформальной организации, технологии,

0 0 1 Fимеющих ся

ресурсов, объявленных целей организации

Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе

Имеет 0 0 1 Fнепрекращающее ся

влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие

Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в 0 0 1 Fуправлении являются инструментами, которые руководитель использует для вли яния на

0 0 1 Fисполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководи тель, который имеет

в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 2.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, 0 0 1 Fк которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудов летворение и думает, что

0 0 1 Fего или ее усилия обязательно оправдают ожидания руко водителя. И наоборот, если какой-

нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем

типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. 0 01 F Хотя у Джона были некоторые сообра жения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников

0 0 1 Fпредприятия о ее поста новке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход —

вовлечь рабочих в процесс обсуждения. Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он

0 0 1 Fстарался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значи тельно

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

0 0 1 Fувеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их от расль стала

конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по

0 0 1 Fрешению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководи теля устроить групповое

обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось б новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

0 0 1 FКроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставлен ной

цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель — 4,5%.

Таблица 2. Как эффективно использовать влияние

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной. 2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние их источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилиеимеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Заключение:

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. 0 01 FОсновные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, при мер и традиции. Руководительможет также влиять через разумную веру, вовлечение в принятиерешений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить иди не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — 0 0 1 Fсамый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность тради ции исчезает

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

из-за меняющихся ценностей. 8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по- видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или

0 0 1 Fне подчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие 0 0 1 Fоп равдает ожидания руководителя.

FILENAME \p C:\МАРИНА\Мои документы\Учеба\Курсовая работа по менеджменту.doc - PAGE 31 -

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 31 страницах
Скачать документ