Организация отбора кадров на малых предприятиях - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Организация отбора кадров на малых предприятиях - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (350 KB)
71 страница
438Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Организация отбора кадров на малых предприятиях. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 71
Это только предварительный просмотр
3 страница на 71 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 71 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 71 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 71 страницах
Скачать документ

Введение

Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована

идеальная организационная структура, наступает время для выполнения

управленческой функции - отбора и адаптации кадров.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по

набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось

найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные

организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор

подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть

ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость

которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских

ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой

организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство

должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и

последующая их адаптация стало одним из главнейшим фактором, определяющим

выживание и экономическое положение малых предприятиях.

Сегодня малые предприятия предпринимают серьезные усилия по отбору

персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке

к принятию большей ответственности. Тем не менее в организации вполне

возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая

хорошую работу с "резервом") считается необходимым замещение любых

должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с

рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и

внутренних кандидатов.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание

атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член

коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Для

создание такой социально-психологической атмосферы, требуется большое

внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Îòáîp работников и раньше проводился достаточно тщательно поскольку

качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность èõ

последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались

оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала,

нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа

соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко

выбирал .работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию

и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы.

Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой

подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки

зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и

попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали

потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с

последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата,

основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках

информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех,

у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям.

Одновременно проверяются, по возможности объективно фактические знания и

степень владения кандидатом необходимыми производственным навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения

отбора персонала.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только

существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности

заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные

индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического

благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность

жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих

способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны,

исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия

обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой

стороны, общество обеспокоено тем, что под «завесой» возможностей не

исключаются варианты «колеблющихся гарантий равенства»: при любой степени

владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме

могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не

тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов,

методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации,

необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии

закрепления, профессионального развития персонала.

Не нужно забывать, что неполное использование возможностей сотрудника в

трудовой деятельности, из-за того что он плохо адаптировался в новой

организации наносит ущерб не только его собственному развитию, но и

оборачивается потерей для организации: может снизится его èíòepec к труду,

работоспособность, что в конечном итоге приведет к падению

производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной

заболеваемости и травматизма

Как было уже сказано, в условиях формирования рыночной экономики роль

адаптации возрастает. С этой точки зрения целесообразно внимательно изучить

опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной

адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой

заботе со стороны администрации организаций.

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом

системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой

образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать

удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в необходимом

качественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности и

конкурентоспособности.В ходе взаимодействия работника и предприятия

происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет

постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-

экономические условия труда.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс

приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в

производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов

эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как

овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка

к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких

отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере

обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и

духовных потребностей обеих сторон.

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией

и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Цели моей дипломной работы:

1. Разработка принципов и методов при процедуре отбора и профадаптации

кадров на малых предприятиях.

2. Разработка программы адаптации кадров после их отбора на малых

предприятиях.

Задачидипломной работы:

1. Сущность процесса отбора и профессиональной адаптации кадров на малых

предприятиях.

2. Рассмотрение источников набора кадров.

3. Разработка принципов, критериев отбора на малых предприятиях.

4. Рассмотреть проблемы и методы оценки кандидатов при отборе на малых

предприятии

5. Выявить цель адаптации.

6. Разработать методы отбора и профессиональной адаптации кадров на малых

предприятиях.

7. Провести анализ предприятия «ИСТА. Разработать технологию адаптации

для данного предприятия.

В связи с тем, что предприятия «ИСТА» в последнее время бурно развивается,

перед ней стоит задача набора и последующего отбора новых

высококвалифицированных сотрудников и их адаптации на новом для них

предприятии. Учитывая, что малое предприятие «ИСТА» на рынке уже более 5

лет, в ней сложился костяк высококвалифицированных сотрудников, которые

работают в этой фирме с ее основания и знают специфику работы фирмы очень

хорошо. И поэтому для нового сотрудника адаптироваться на предприятии будет

сложно, если ему в этом не помогут.Я попытаюсь разработать план мероприятий

по «адаптацию», который может помочь новым сотрудникам быстрее

адаптироваться на новом месте и вследствие чего принести большую пользу

фирме. Ведь как известно «если у организации есть хороший, слаженный

коллектив, то следующем шагом является повышение эффективности фирмы». Не

надо забывать, что «Кадры решают все !».

Теоретическая часть.

I. Организация отбора кадров на малых предприятиях.

В недавнем прошлом считалось, что отбор кандидатов состоит в том. что

организация выбирает из кандидатов тех. кто лучше всего соответствует их

требованиям. Но не следует забывать, что и кандидаты делают свой выбор,

задаваясь следующими вопросами: стоит ли обращаться за бланком заявления,

прийти ли на собеседование и принять ли предложенную работу.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых

предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц,

наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Задача оптимального отбора наиболее подходящих претендентов может

решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен

рациональный процесс принятая решений. Другими словами предпочтение

должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не

интуиции. Лучшим методом является систематическое исключение из списка

менее подходящих кандидатов до тех пор пока в итоге в нем не останутся

наилучшие. Такую процедуру называют предварительным отбором в случае, когда

имеется большое количество претендентов. Может оказаться полезным в этом

случае концентрировать внимание, скажем, на двух основных требованиях,

предъявляемых к персоналу (например, опыт конкретной работы и

профессиональная квалификация), и сразу же исключать из списка тех

кандидатов, которые менее всего соответствуют этим требованием. Главное,

чтобы в результате отбора у Нас оказались лучшие из претендентов.

Можно выделить три подготовительные стадии процесса отбора персонала на

малых предприятиях:

1. Анализ содержания работы.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в

деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. который

является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами Эти знания

получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания

работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе,

назначении зарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

— наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и

действий;

— сбор информации посредством собеседования с работником или его

непосредственным начальником;

— работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет

вопросник.

2.Подготовить должностную инструкцию.

На основе полученной информации создается должностная инструкция,

которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и

умений.

Должностная инструкция:

1) регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной

должности.

2) конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношение его

должностных функций, прав, ответственности.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной

должности и по каждой специальности используется также для разработки

профессиограммы.

3. Подготовить описание профессиограммы.

Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой

указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные

действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка,

требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические

условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность,

утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер перерабатываемой

информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое

оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком

действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических

свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

1.1 Источники набора кандидатов.

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает

такой немаловажный момент, как источникинабора кандидатов, взвешивая при

этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание,

возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию

(внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование

и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не

работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений

различного ранга (внешний источник).

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы. Некоторые организации приглашают местное

население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

К средствам набора за счет внутренних резервов является рассылкой

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют

уведомление всех своих служащих ( любой открывающейся вакансии), что дает

им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления

людей со стороны. Великолепным средством является и обращение к своим

работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри

организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок

предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего" претендента. "Свой" уже адаптирован

к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и

профессиональный феномен (желание каждого работка продвигаться по служебной

лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не

предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже

работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание

собственных шансов продвижения способствует формированию у личности

требуемых качеств и демонстрации их при наймекак атрибутов пригодности (1).

Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто

«откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь»

реальностью продвижения, следуют тем же путем (2). Отбирая «своих»,

предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала (3), а зная

достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой

должности на основании опыта (4), тем самым, помимо прочего, сокращая затраты

на найм (5). Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников

(предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском (6).

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка:

психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность

отдельных “своих" работников. (случай, когда нам нужно от них избавиться). В

этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее.

Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже.

Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации,

то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых

идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений

работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее

дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты» возможны

только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах

или компаниях (1). При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг

внутри предприятия с приходом новых работников (2) работодатель, кроме того,

может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов (3). Внешние

замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие

(подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне»,

работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника (4).

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно

долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-

психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в

мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных

способностях кандидата не совпадают с реалиями.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть

сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не

что иное как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента

преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу

подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если

человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые

параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно

снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль:

"сколько ни работай — благодарность одна".

Что делать, если взятый со стороны работник нам не подходит? Возникает

вопрос о его дальнейшей судьбе. Мы его уволим? Во-первых, старое место его

работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы,

на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае

— это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за

счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как

решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его о

рганизации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы

хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию

и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

Анализ практики отбора позволило мне отследить те позитивные и негативные

моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут

иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и

нанятого сотрудника.

1.2 Принципы отбора.

Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех

предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание

и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который

основывается наповышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью

объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и

«объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые

принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к

вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения

набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для

найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых,

выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к

которой предполагается его прикомандировать.

2 Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких

требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что

на практике наиболее пригодный кандидат —это не всегда абсолютная копия

сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор

необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик.

Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому

предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов

проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по

сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных

влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются

следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним

относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик

склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо

прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует

определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке

(схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними

выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований,

согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий

или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных

способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии

или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать

объективный отбор кандидатов.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при

найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в

службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью

следующих критериев отбора:

профессиональные" критерии (образование и опыт):

физические критерии (физическая природа кандидата);

социально-психологические критерии (обозначают требования к

«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем

месте и в семье, возраст).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого

работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С

течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что

отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба

управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм

отбора претендентов на вакантные должности.

1.3 Критерии отбора

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать

качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали

работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни

требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже

работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими

обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному

имиобразованию. При равных показателях работодатели предпочитают более

высокое образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с

успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться

с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить

продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой

работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации

работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников

с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является

установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении

которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется

различными способами: общим временем работы в данной организации, временем

работы на определенной должности и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных

физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой

целью следует выявить физические и медицинские характеристики

преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как

критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным

соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его

социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более

качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является еговозраст.

Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен

быть тщательно изучен в • отношении преуспевающих работников, занятых в

организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны

подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенныетипы личности для

выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей

замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам,

общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям,

и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование

заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. При этом

необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту

характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности

рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В схемах по отбору персонала широко используются три обязательных

требования для доказательства такого соответствия:

1) анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы,

которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

2) тест должен измерять одну из этих констант;

3) необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с

качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям

определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные

способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля

работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в

соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериев - показатели

предполагаемого идействительногосоответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов.

Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнить

серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей

мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются

в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до

тех пор, пока принятый работник нс наберет минимального опыта в работе, чтобы

они не могли повлиять на оценку качества работника.

Предположим, что менеджер становится опытным, умелым работником через

15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого

времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до

тех пор державшимися "под замком". В будущем для принятия решения по отбору

будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с

показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки

предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко

всем желающим занять место менеджера, а результаты этих тестов будут

существенно помогать при вынесении решений по набору.

В рамках следования соответствующим критериям и принципам отбора на

предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата

выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера

разговора);

рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести

переговоры, способность к руководству);

социальное поведение (например, коммуникабельность, способность

включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют

ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем —

окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до

медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработки

решения о найме».

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое

предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые

из них.

1.4 Методы отбора.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить

пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность

налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями,

обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными

кандидатом. С помощью методов отбора специалисты должны сориентироваться,

действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как

необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа

организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к

осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с

экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая

статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо

сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем

более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия

ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. «Претенденты на должность

управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются

множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными

начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть

отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным

начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь с

нашим господином Ивановым по телефону о времени разговора». Есть

предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне

зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий

инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют

пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они

отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы, которые принимаются при отборе:

1) Предварительная отборочная беседа.

2) Анкетирование.

3) Собеседование.

4) Тестирование.

5) Проверки рекомендаций и послужного списка.

6) Испытание

Оценка кандидатов

1.Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть

организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы

кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких

случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними

предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила

ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента,

оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

2. Анкетирование. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную

беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в

вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть

минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего

характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к

прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести

психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть

сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы,

включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о

здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в

молодости.

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее

подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо

пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых

можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете

является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это

выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора

выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя

минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического

опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение

должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок

(сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать

работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют

особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется

работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают

пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы

претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении,

специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в

отдельности), второй специальности.

В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим

дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу

хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобыопределить

личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в

работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных

(за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы

(неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы,

указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В

анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом,

устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об

источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих

работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом

тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный

перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами

проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного

круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих

сомнение.

Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ,

нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан.

Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В

одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету,

в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с

работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых

претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются.

Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с

предшествующей работой претендента

3.Собеседование.

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом

отбора кадров.

Существуют несколько видов собеседования:

проводимые по схеме;

слабо формализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме

вопросов и ответов.

Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением

кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам

определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно

применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например,

конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже

предыдущей работы, зарплате,| характере образования и оконченном учебном

заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если

такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее

эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Но опыт показывает, что чтение заявления может настроить за или против

претендента еще до встречи с этим человеком. Если Вы не будете осторожны с

выводами, то чтение заявления может подтолкнуть Вас к определенному

решению, и в последующем собеседовании Вы будете искать только

подтверждение уже сложившемуся у Вас представлению, В большинстве случаев

это так! Поэтому не торопитесь составлять преждевременное заключение.

Используйте заявление только для того чтобы определить какие вопросы Вы

хотите, выяснить во время. собеседования.

Проверьте наличие рекомендации или отзывов о данном кандидате

(воспользуйтесь советами специалистов и прочтите их после отборочного

собеседования в ходе принятая окончательного решения о кандидате: здесь

срабатывает тот же самый феномен преждевременного заключения).

Само собеседование.

Прежде всего нужен четко составленный план. Хорошо продуманная

процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или

групп вопросов, даст Вам возможность результативно провести интервью и

покажет, что Вы должны выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные

требования к персоналу дадут Вам готовую структуру, а она. в свою очередь -

точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств,

которые Вы должны выявить в кандидате.

Вы должны определить те признаки в повелении кандидатов, по которым

сможете решить, будут ли они справляться со своей работой Наиболее

очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и

опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время

собеседования; Вы можете это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует

ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том,

какиеосновные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы следующие три вопроса:

- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить

массу деталей. Например, что свидетельствует о том. что кандидат сможет

справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация?

Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная

спецподготовка? Вы будете правы, если используете все эти характеристики. Но

на минутку задумайтесь и над такими вопросами:

- не случайный ли это набор характеристик?

- не перекрываются ли многие из них?

- легко ли и возможно ли их оценить? Если учесть эти опасения, то станет

ясно, что план проведения отборочного собеседования должен включать

следующие основные пункты:

1. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

2. Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

3. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или. по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом). Итак. у Вас есть план. который базируется на подготовленных Вами

требованиях к персоналу и помочь» Вам в получении ответов на три главных вопроса. Но как?

Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко

проверить: например, внешний вид предыдущая работа. квалификация. Но другие

невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле. ставить

вопроси так: "Вы умны?", или "Продемонстрируйте мне Ваши способности

" (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны)

Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться

косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об

интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как

общий кругозор, поведение во время собеседования. интересы и т.д.

Если Вы согласны с ранее высказанным предположением. что кроме вопроса о том. сможет ли претендент выполнять данную работу. Вы захотите также узнать будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если Вы упустите из Вашего поля зрения такие важные области человеческом жизни, как занятия людей в свободное время и годы их учебы, то лишите себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том. как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние

интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли люди Вашей организации именно такими людьми?

Проведение собеседования.

Итак все приготовления закончены. Вы приглашаете претендента.

Большинство специалистов считают, что для создания непринужденной

обстановки и лучшего установления коммуникации было бы всегда лучше самому

приглашать кандидата. Дайте претенденту понять, что Вы тоже человек, поэтому

затраченные несколько минут на создание непринужденной обстановки это время,

которое Вы с лихвой окупите во время официальной части собеседования.

Ваша цель - получить от него информацию, "разговорить" претендента. На

практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы.

Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым

умением является умение задавать вопросы.

Второе, что Вы должны уметь - это контролировать ход собеседования. т.е.

сделать так. чтобы претендент говорил о том. о чем Вы хотите.

Третье важное умение -умение слушать (слушать - значит воспринимать

услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Если в ходе собеседования пытаются оказывать давление на заявителя

(например, задавая вопросы враждебным тоном или намерено прерывая

заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно

сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разныеошибки, уменьшающие результативность проводимого

собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе

по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются

случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на

впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при

встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на

должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование

должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведу краткиерекомендации, которые следует учитывать при проведении

собеседования:

1) Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее

полную информацию о поступающем.

3) Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.

5) Собеседование необходимо вести вокруг вопросов, которые являются

важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу.

4.Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия

решения по отбору, являются тестирование.

Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня н графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так

называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств

людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.

В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот

факт что, в отличие от собеседования, результаты тестирования не зависят от

способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать

направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии

получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и

одинаковы для всех претендентов.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет

оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения

заданий на предлагаемом месте (см. табл.1).

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение

решать проблемы;

- наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли,

математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки

канцелярской работы;

- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности

к определенным видан работ:

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять

темперамент, характер человека, а также является он интровертом или

экстравертом и т д.;

- физические характеристики

Таблица 1

ТЕСТЫ для отбора работников при приеме на работу

Категории работников Тесты менеджеры,

линейные руководители

руководители отделов

специалисты отделов

1 На выявление творческого потенциала работника

+ + +

2 На определение трудностей во взаимоотношениях

+ +

3 На определение авторитета работника

+ +

4 На наличие организаторских способностей молодого руководителя

+

5 На определение пригодности к работе менеджером, руководителем

+

6 На определение способности быть предпринимателем

+

7 На конфликтность характера + + +

5.Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о

приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить

предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные

документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную

информацию, то польза от рекомендательных писем не велика. Если есть

необходимость проверки биографических данных, более приемлемой

альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику

заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо

интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются

последнее место работы и образование.

6. Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных

испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат

выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний

предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с

предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или

стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых

способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид

испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как

уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,

уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того

чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется

значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний,

и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим

испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с

испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые

набирают меньшее количество баллов.

Но я считаю, что более объективное решение о выборе наиболее

подходящего кандидата принимается в результате применения метода профотбора.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые

по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 71 страницах
Скачать документ