Мотивация труда в мире и в России - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Мотивация труда в мире и в России - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (326 KB)
61 страница
179Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Мотивация труда в мире и в России. Введение Понятие «мотивация». Мотивационный процесс Теории мотивации: Теория мотивации по А. Маслоу Теория мотивации Ф. Герцберга Теори...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 61
Это только предварительный просмотр
3 страница на 61 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 61 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 61 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 61 страницах
Скачать документ

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации.

Кафедра: «Государственное, муниципальное и корпоративное управление»

Реферат на тему: «Мотивация труда в мире и в России»

Выполнила: студ. гр. С II-2, Донич Ю. Проверила: доц., Дрогобыцкая К.С.

Москва, 2004

План реферата. Введение Понятие «мотивация». Мотивационный процесс Теории мотивации:

Теория мотивации по А. Маслоу

Теория мотивации Ф. Герцберга

Теория мотивации Д.Мак Клеланда

Теория ожидания В.Врума

Теория справедливости

Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера. Способы улучшения мотивации труда Мотивация: опыт зарубежных стран Рекомендации для современных условий в РФ Заключение Список литературы.

Ведение. В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так

как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

В своем реферате я постараюсь раскрыть суть понятия «мотивация», рассмотреть основные западные теории мотивации труда, показать, что мотивация трудовой деятельности заключается не только в материальном вознаграждении работников, но и скрывается в других методах и приемах. Также попытаюсь дать некоторые рекомендации по поводу применения теорий мотивации в российской практике.

Понятие «мотивация». Мотивационный процесс. Для того, чтобы понять как влияет мотивация работников на общий успех

организации, я считаю, каждый руководитель должен для начала осознать

сущность этого понятия.

Если рассматривать мотивацию человека к какой-либо деятельности в общем

виде, то тогда она понимается как совокупность движущих сил, побуждающих

человека к осознанному или неосознанному осуществлению определенных

действий. При этом связь между отдельными силами и действиями человека

опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего

различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые

воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека,

осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его

реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень

влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим

воздействием.

Таким образом, я могу обозначить понятие мотивация, как – это совокупность

внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к

деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой

деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных

целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества

факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием

обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо

рассмотреть три аспекта этого явления: F 0 B 7 что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного

воздействия.

F 0 B 7 каково соотношение внутренних и внешних сил; F 0 B 7 как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. 1

[2]

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов,

остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут

использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что

достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное

индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего

человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она

дает о себе знать и “требует” своего

устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности,

удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут

возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности

осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это

не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей

периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму

своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на

человека.

2[3]Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив

находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от

множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а

также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо

1[2] О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент», Москва, Гардарика,1998, 133 с.

2. [3] Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература»,

1995, с. 77

сделать и как будет осуществлено это действие. в частности если мотив

вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти

действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают

одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию- человек может

воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже

устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их

совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном

отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение

человека. поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться

как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью.

Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе

воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения

его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных

мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления

человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от

того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие,задачи оно

решает можно выделить два основных типа мотивирования. 3[4]Первый тип

состоит в том. что путем внешних воздействий на человека вызываются к

действию определенные мотивы, которые побуждают человека

осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для

мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо

хорошо Знать то какие мотивы могут побуждать человека к желательным

действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом

напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь

3. [4] Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995 ,с 98

мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и

процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования

своей основной задачей имеет формирование определенной

мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание

обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта

мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы,

которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип

мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и

часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами,

которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и

способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом

существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут

гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так

как в современной практике управления прогрессивно управляемыми

организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей

“раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве

стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей,

обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в

компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате

определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не

обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не

поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому

сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди

не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы,

когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и

денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень

ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей

называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные

формы. В практике управления одной из самых распространенных его

форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса

стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное

стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его

возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную

систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого

отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с

помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем

выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве

средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем

что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей

приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное

участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия не

дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего

воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие

мотивация то выяснится что это следующие характеристики деятельности: F 0 B 7 усилие; F 0 B 7 старание; F 0 B 7 настойчивость; F 0 B 7 добросовестность; F 0 B 7 направленность. 4[5]

4[5][5] О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент», Москва, Гардарика,1998, 136 с.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он

может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может

стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую

работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное

решение. Все это отражает то, какие усилияготов затрачивать человек. И

зависит это от того, на- сколько он смотивирован на затрату больших усилий

при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации.

Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может

стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не

отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации,

совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с

организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит

в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная

характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые

быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень

хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие

настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут

меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком

уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости

сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может

выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на

практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное

осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и

регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их

успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и

знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он

может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И

это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности.

Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться

таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у

сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то,

к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может

выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное

удовлетворение (моральное или материальное) , а может делать ее потому,

что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для

управления очень важно знать направленность действий человека, однако не

менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования

ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

3. МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть

представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный

характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий

и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того,как

разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части,

может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. 5[6] Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность

проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не

хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от

человека,чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее

устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно

разбить на три группы: F 0 B 7 Физиологические F 0 B 7 Психологические

5[6] М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г., 84с.

F 0 B 7 Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает

искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.

Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек

фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что

получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии

происходит увязка четырех моментов: F 0 B 7 что я должен получить, чтобы устранить потребность; F 0 B 7 что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; F 0 B 7 в какой мере я могу добиться того, чего желаю; F 0 B 7 насколько то, что я могу получить,может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии

человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия,

которые в конечном счете должны предоставить ему возможность

получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс

работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии

может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление

действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно

получает то, что он может использовать для устранения потребности,

либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной

стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый

результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо

сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия

напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет

устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности,

человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,

либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по

устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в

управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые

усложняют и делают неясным процесс практического развертывания

мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно

предполагать,догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в

явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного

процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие

потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между

собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противореча друг

другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при

этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени,

изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при

самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его

действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека

и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого

конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым,

является различие инновационных структур отдельных людей, разная

степень влияния одинаковых мотивов на различных людей,различная

степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей

стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других

же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет

по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два

человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата.Но у

одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться

результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе

действия с мотивом на соучастие в совместных действиях.В этом случае

данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое

количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому

явлению.

Мотивация деятельности. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,

значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом. Старый армейский анекдот : "Копать от забора до обеда" , лишний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше. Армия – это срез общества, так что такая логика присутствует повсеместно.

На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Сам видел почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок -- патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.

Потребность в самовыражении. Потребность в уважении. Социальные потребности. Потребность самосохранения. Физиологические потребности.

Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной не обустроенности быта.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х , или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1).

Таблица 1 Традиционный подход Современный подход

Теория Х Теория Y Теория Z 1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

5. Почти все сотрудники не имеют творческих

5. Многие сотрудники имеют развитое воображение,

способностей и инициативы.

творческие способности, изобретательность.

На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их потребность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.

Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).

Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журналист писал, что прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение , для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.

В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля. 2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Существуют следующие правила менеджеров: хвалите сразу хвалите работу человека говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите .

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий. 4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников- профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует. 6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги. 7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош , когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.

Повременная или поденная оплата. «Поденная оплата противоречит не только основному принципу

вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой» -- писал Эмерсон Гаррингтон в работе “Двенадцать принципов производительности. Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

Сдельная оплата. Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на

расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является

так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьёзный на мой взгляд недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера(руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.

К примеру, если плохо впаять резистор в печатную плату, то изделие признаётся бракованным и ко всей бригаде применяются штрафные санкции. После этого внутри коллектива, обычно, быстро разберутся, кто плохо

работает. Это достаточно действенный метод. Как студент 6-го курса я скажу, что на младших курсах именно такие рубежи контроля, как сессии, помогли мне приобрести тот багаж знаний который я имею сейчас. К сожалению теория Х будет ещё долго оставаться реальностью. Поэтому разумный контроль никогда не повредит.

Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производственной области. В этой короткой работе я только пытался охватить основные тенденции. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексом мероприятий.

Управление людьми это искусство. Ему нельзя выучиться в вечернем институте. Только практика, годы работы, много прочитанных книг и только отдельные теоретические методы, работающие в реальной жизни.

Литература.

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 1988.

2. Тарасов В. Персонал - технология : отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.

3. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Введение

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.

Предприятие – это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект производственной сферы народного хозяйства, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или представляет платные услуги.

Предприятие имеет конкретное название – завод, фабрика, комбинат, шахта, мастерская и т.п.

Любое предприятие является юридическим лицом, имеет законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета, печать с собственным наименованием и товарный знак (марку).

Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации

потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

На основе общей миссии предприятия формируются и устанавливаются

общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой и должны отвечать следующим требованиям: быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

Каждое предприятие – это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Наиболее четко выделяются направления, которые следует отнести к главным:

1) комплексное изучение рынка (маркетинговая деятельность); 2) инновационная деятельность (научно-исследовательские и опытно- конструкторские разработки, внедрение технологических, организационных, управленческих и других новшеств в производство); 3) производственная деятельность (изготовление продукции, выполнение

работ и оказание услуг, разработка номенклатуры и ассортимента, адекватных спросу на рынке);

4) коммерческая деятельность предприятия на рынке (организация и стимулирование сбыта производственной продукции, услуг, действенная реклама);

5) материально-техническое обеспечение производства (поставка сырья, материалов, комплектующих изделий, обеспечение всеми видами энергии, техникой, оборудованием, тарой и т.д.);

6) экономическая деятельность предприятия (все виды планирования, ценообразования, учет и отчетность, организация оплаты труда, анализ хозяйственной деятельности и т.п.);

7) послепродажный сервис продукции производственно-технического и потребительского назначения (пусконаладочные работы, гарантийное обслуживание, обеспечение запасными частями для ремонта и т.д.);

8) социальная деятельность (поддержание на надлежащем уровне условий труда и жизни трудового коллектива, создание социальной инфраструктуры предприятия, включающей собственные жилые дома, столовые, лечебно-оздоровительные и детские дошкольные учреждения, ПТУ и т.д.).

2. Мотивация и оплата труда 2.1. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация труда – это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: • занятость всех работников трудом; • предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; • согласованность уровня оплаты с результатами труда; • Поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.5

Методы мотивации можно классифицировать на: 1) экономические (прямые) – повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.

__________________________________ 5Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – Спб.: «Питер», 2000

2) экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

3) не денежные – повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются: 1.Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результате деятельности предприятия.

2.Система внутрифирменных льгот работника: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3.Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4.Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5.Моральное поощрение работников. 6.Повышение квалификации и продвижение работников по службе6.

_______________________________ 6Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб: Издательство «Питер», 2000.

2.2 Современная политика оплаты труда.

Оплата труда – это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу7. Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия. Расходы на оплату труда состоят из: 1) основной заработной платы – вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

2) дополнительный заработной платы – вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим

законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства, либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

__________________________________________ 7Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

В основу организации труда положены следующие основные принципы: • осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда; • дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

• превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы; • предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда8. Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы

(воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров

должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.

______________________________________________ 8Экономика предприятия: Учебник/под общей редакцией проф., д.э.н. А.И. Руденко – Минск, 2001.

Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).

Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашений на трех уровнях:

• межотраслевом (генеральное тарифное соглашение); • отраслевом или региональном; • производственной (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора). Тарифное соглашение – это договор между представителями сторон

переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др.

2.3. Тарифная система. Формы и системы оплаты труда

Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.

При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной системы являются:

• тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых определя- ют разряд работы и разряд рабочего; • тарифная сетка – перечень тарифных разрядов, тарифных

коэффициентов и тарифных ставок;

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 61 страницах
Скачать документ