Определение  сущности  культуры управленческого труда - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Определение сущности культуры управленческого труда - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (350 KB)
35 страница
470Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Определение сущности культуры управленческого труда. Отношения “начальник – подчинённый”, имеющие место в любой организации (формальной или неформальной), существ...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 35
Это только предварительный просмотр
3 страница на 35 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 35 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 35 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 35 страницах
Скачать документ

ВВЕДЕНИЕ

Отношения “начальник – подчинённый”, имеющие место в любой

организации (формальной или неформальной), существовали с незапамятных

времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание,

как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые

процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность

предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и

затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением

новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная

деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом

объёма информации и документооборота.

Необходимость и актуальность совершенствования организации

управленческого труда вызвали появление различных терминов и определений

для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой

деятельности. Одним из них стало понятие культуры управленческого труда,

которое я выбрала в качестве предмета изучения в своей курсовой работе, так

как, на мой взгляд, именно грамотная культура управления служит фактором

повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления

организацией, чем я, как будущий менеджер, буду заниматься после окончания

обучения.

Целью моей работы стало освящение понятия культуры управленческого

труда, как с помощью теоретических данных, так и конкретных примеров

непосредственно в сфере гостеприимства, с привнесением своих собственных

мыслей по данному вопросу.

Для достижения данной цели мною был поставлен ряд задач: 1) изложить

специфику изучаемого понятия, раскрыть сущность и содержание, всецело

посвятив 1-ую главу теоретическому материалу, который мне удалось собрать

по тематике; 2) привести конкретные примеры существующей управленческой

культуры в 5 выбранных мною гостиницах мирового класса в зарубежных

странах, а также предложить собственное представление о том, какой должна быть гостиница с высокой культурой управленческого труда во 2-ой главе; 3) охарактеризовать управленческий труд на белорусском рынке гостиничных ус-

луг на примере гостиницы “Орбита” с личными предложениями по его усовер- шенствованию в данной гостинице в 3-ей главе.

При анализе всей собранной мной литературы, я обнаружила, что, несмотря

на огромное количество учебников, статей и просто книг по менеджменту,

самому понятию культура управленческого труда не уделяется достаточного

внимания. Сам термин был только чётко выделен лишь в нескольких учебниках,

в том числе и в учебном пособии, написанном деканом нашего факультета.

Поэтому мне пришлось самой выбирать ту информацию, которую я считала

релевантной по выбранной мною теме и просмотреть большой объём

литературы.

Должна отметить, что в поиске нужной информации мне очень помогли

ресурсы Интернет, предоставив в моё распоряжение множество статей, как

отечественных менеджеров, так и иностранных представителей

управленческого труда. Кроме того, мои многочисленные походы в

Национальную библиотеку города Минска в поисках нужной информации

также принесли свои плоды: были просмотрены российские, иностранные

издания и несколько книг, написанных белорусскими авторами.

Создавать 1-ую главу мне помогали такие источники, как Интернет, работа

российского автора Липсица И. В. “Секреты умелого руководителя” и др.

При написании 2-ой главы, особенно мне помогло английское учебное

пособие “Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном

бизнесе”, предоставившее весьма интересную информацию по поводу

организации гостиничного бизнеса в отелях разных стран.

3-ая глава создавалась самостоятельно и частично с помощью ресурсов

Интернет. Мною было осуществлено несколько походов в гостиницу “Орбита”

и был опрошен ряд сотрудников с целью сформировать представление о

существующей на данном предприятии культуре управленческого труда.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных

показателей производства, его конкурентоспособности в современных

условиях) зависит не только от технических и технологических процессов

производственной деятельности. Большая роль в этом отводится

совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой

деятельности.

Управленческая деятельность - это, прежде всего, осмысленная

деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства.

Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга,

будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель

фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех

дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой

инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей

степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и

зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры.

Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к

управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании,

изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности,

эффективности производства и управления организацией.

Сам термин "культура" (от лат. cultura) буквально означает воспитание,

образование и развитие. В широком смысле, термин "управленческая культура"

употребляется для характеристики организационно-технических условий и

традиций управления, профессионального и нравственного развития

руководителя. В узком значении культура управленческого труда может

трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как

совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей,

которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её осно-

ве лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться

менеджером:

а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в

государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом

смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя

в такой важной области, как нравственность и мораль;

в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и

порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей;

правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного

плана, принятые и используемые в любой организации;

г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность

организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые

определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге

образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в

рамках культуры управленческого труда.

Культуру управленческого труда принято подразделять на:

1. Личную культуру руководителя, включающую в себя:

- уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний

вид, форму обращения к подчиненным;

- рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация

труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает,

когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь

идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

а) работа с документами. “Как правило, руководители перегружены работой с

документами и из – за неупорядоченности маршрутов движения документов,

длительной их обработки и плохо организованной доставки до 40 %

директивных, учётных и других документов могут доходить до исполнителей с

опозданием или вообще не доходить” [1, с.153]. “Так руководители

предприятий, документооборот которых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это

далеко не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20

тыс. организационно – распорядительных документов, не считая договоров,

отчётов, графиков, проектов. Просмотр документа и его подписание отнимают

приблизительно полминуты. Таким образом, 20 – 25 дней в году руководители

заняты исключительно подписанием документов” [1, с.156].

Сократить число документов, следующих через кабинет руководителя,

помогает без документное общение (установление доверительных отношений

между руководителями различных подразделений, развитие без документных

средств обмена информацией);

б) работа с кадрами и решение социально - экономических вопросов.

“Примером эффективного решения вопросов социально – экономической сферы

могут послужить данные, изложенные в ежегодном рейтинге “Top 100”

американского журнала “Fortune”: большинство компаний, попавших в рейтинг

(82%), обеспечивают служащих бесплатными закусками в течение рабочего дня,

многие позволяют своим работникам использовать собственный больничный

для ухода за заболевшими детьми, многие предоставляют банковские услуги on-

line, некоторые обеспечивают возможность прохождения медицинской проверки

на рабочем месте, и большинство компаний дают различные пособия для

неработающих членов семьи. Большая часть попавших в рейтинг компаний

возмещает своим работникам экстренные затраты на ребенка, понесённые из-за

деловых поездок или задержек на работе” [2];

в) решение коммерческих вопросов;

г) совещания, переговоры;

д) непроизводительные затраты времени, не уточнённое время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учиты-

вать и планировать не только рабочее, но и свободное время (руководствуясь

принципом “ кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать”);

- культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что

в процессе работы необходимо, чтобы все находилось “под рукой”, и с этой

целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако

при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая

площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются

санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент

документы и т.п.;

- культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о

культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на

которые тратится значительное количество рабочего времени. “Так, например,

у белорусских руководителей верхнего, среднего уровней управления эти

потери составляют 25 – 43 % и 30 – 45 % соответственно” [3, с.78]. Поэтому,

для экономии времени и повышении результативности совещаний в любой

организации руководителем должны использоваться такие правила их

подготовки, как: чёткое определение темы совещания, разработка повестки дня,

своевременное оповещение участников совещания, решение организационных

вопросов (вентиляция помещения, размещение участников), решение всех

вопросов только через председательствующего (во избежание конфликтных

ситуаций) и др.;

- культуру приёма посетителей. Она предполагает соблюдение правил и

требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным

вопросам.

Как организовать приём посетителей? Некоторые руководители считают,

что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда они на

месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если

руководители имеют в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая прак-

тика наиболее распространена.. Для небольших предприятий прием может

осуществляться без предварительной записи;

- культуру в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем,

определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность

руководителя за своевременное и правильное реагирование на них,

обязательный ответ на каждое письмо. Так, например, "в авиакомпании

Continental Airlines любой сотрудник может оставить сообщение (голосовое

или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на него в

течение нескольких

дней” [2];

- культуру речи. “Около 80 % рабочего времени руководителя связано с

контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться) является

важной составной частью культуры труда руководителя.

2. Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести: а)

подбор и расстановку кадров:

- прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней

требования и обязанности работника (в сфере гостеприимства, например:

уборка номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее

количество производимых продуктов), а также место работника и должностное

ограничение в структуре организации (например, всё в той же сфере

гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую

сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);

- продолжением процесса подбора является спецификация кадров, то есть

детализация требуемых признаков и качеств работников (квалификация,

навыки, темперамент и т. д.);

- далее следует процесс отбора кадров, включающий тесты, собеседования,

опросные листы и т. д.

На сегодняшний день собеседование является особо важным и

распространённым элементом отбора, так как здесь кандидатам даётся

возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные

интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают

именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям.

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников

повышается, если это направление работы осуществляется под единым

руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными

с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и

кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не

только придерживаться более чётких критериев и процедур при поиске и отборе

кадров, но и обеспечивает впоследствии высокие результаты в

профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Профессиональный отбор новых работников не только обеспечивает режим

нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент

будущего успеха. Поиск и отбор персонала являются продолжением кадровой

политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы

управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными

направлениями работы в этой сфере.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе

управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту

службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто

укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли

построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления

персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в

непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы

ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования

к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х

годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она

стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и её

партнёры по службе – другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в департаменте управления

пропорционально общему количеству работников компании. “В зарубежных

организациях на 200 работников организации приходится один работник

службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном

бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то

в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом

должны работать 3 работника” [4].

- последним этапом является процесс введения или адаптации нового

работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы

адаптации работников к новым условиям. “Например, компания «Вальдорф

Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с

новыми работниками, а последних – с работой организации”[5]. “А в гостинице

Radisson "Славянская", города Москва, программа по адаптации персонала не

меняется вот уже на протяжении 13 лет (с самого момента её основания) и

включает в себя 2-ух дневный курс по ориентации в гостинице и обучении.

Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом

фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра.

Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по

предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами

техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о

персонале и правил трудового распорядка. На второй день - программа по

сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального

обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём

отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо

руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[6].

Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации

новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых

для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и

приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными

направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору

персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была

декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы

управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских

предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются

отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу” [7].

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комп-

лектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по

отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих

ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой

продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы

гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с

другими видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают

новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого

месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого

обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала

и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

б) - работу с кадрами;

- разработку организационных норм и нормативов, позволяющих

выработать требования и критерии оценки работников;

- разработку планов личной работы;

- постановку задач и доведение их до исполнителей;

- распорядительство;

- контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам: 1)

определение и установление производственных или служебных нормативов; 2)

оценка выполненной работы;

3) сравнение выполненной работы с установленными нормативами;

4) внесение соответствующих изменений в случае необходимости.

Вышеперечисленные характеристики определяют степень владения

руководителем знаний теории управления, методов организаторской работы,

опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные

процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его рабочего

времени.

Как правило, для наиболее полной характеристики организационной

работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении

людьми.

“Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и

способов управленческого воздействия на персонал” [8]. Именно в стиле

руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт

руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в

коллективе и культуру организации.

Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и

наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и

демократический стили:

- авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением

роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью

к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает

мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная

требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и

самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и

убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма

низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и

может применяться только к ограниченному контингенту работников

нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в

период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее

трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения

целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля

следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы

подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести

кадров;

- либеральный стиль характеризуется с одной стороны тем, что руководитель

старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует

ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на

самотек, не желая принимать на себя ответственность (в этом случае этот стиль

называют попустительским), а с другой стороны тем, что руководители,

которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни

зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми они

могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь о

делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные

коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения

проблемы, являются специалистами высокого класса;

- демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в

коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений

по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным

распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и

инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением

взаимного контроля. Настоящий демократичный руководитель избегает

навязывать свою волю подчи-

нённым. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования

командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и

открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и

между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в

себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко

сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию

между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям

использования демократического стиля следует отнести дополнительные

затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях

можно резко снизить эффективность управления.

Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить

работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и

существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального

стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства

разными людьми. Стиль руководства должен меняться с ростом

профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать

той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это

хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления,

который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой

ситуации.

Таким образом, подытоживая всё выше – сказанное, мне остаётся добавить

следующее:

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в органи-

зации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться

любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и

правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то

культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору

персонала, не может не привести к положительным результатам повышения

производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться

на любом этапе управленческой деятельности.

2. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРИМЕРЕ

ЗАРУБЕЖНЫХ ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА

1) Отель “Bosh”:

Гостиница является частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов

”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров

и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями

Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (40 лет) и

достатка.

До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём

превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны

управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

- отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая

атмосфера (“в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов,

иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера

отягощается также ввиду огромного количества охранников, строго следящих за

тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы” [9,с.73]);

- не вовлечение обслуживающего персонала в производственный процесс

(“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует

получению общего представления о полном процессе производства

услуг” [9,с.73]);

- неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (“работа

официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы,

построенного в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для

жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет

движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие.

Кухня и рестораны находятся на разных этажах” [9,с.73]);

- игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (“в отеле не существует

специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в

чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных на-

циональностей и вероисповедания при совместной работе вступают в

конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма

напряжённую атмосферу” [9,с.72]);

- непрофессиональный процесс подбора кадров (“на работу принимаются

люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в

общении и жалобам со стороны клиентов” [9,с.71]);

- обособленность службы управления персоналом (“существует очевидная

разница между целями компании, управлением отеля и службой

маркетинга” [9,с.66]).

2) Отель “Cliff Bay”:

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи

“Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и

13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями

Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

Будучи недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом

инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество

предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром

организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её

горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное

влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура

управленческого труда представляет собой:

- профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со

строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы” [9,с.79]);

- использование эффективной программы подготовки персонала (“программа

подготовки, действующая в течение 4 месяцев, осуществляется германской

школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении

отелями” [9, с.82]);

- благоприятная рабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание

уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стиму-

лированию работников”[9, с.83]);

- персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу ре-

комендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента

руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить” [9, с.84]).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней

линии, так и остальной.

3) Отель “Pitt”:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а

находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации

“Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6

апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и

американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство

менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий

делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно,

с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение

инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная

цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма

и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным

побудительным мотивом при заказе номеров. Культура труда представляет

собой:

- индифферентные отношения между управленческим персоналом и

сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает

напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически

отсутствует” [9, с.90]);

- ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый

сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью,

и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги” [9, с.91]);

- игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры

предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы” [9, с.91]);

- отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при

найме людей на работу;

- нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентиро-

вался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предла-

гаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” [9, с.86]).

4) Отель “Zenit”:

Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи

“Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47

апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним

или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной

вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный

менеджер. Культура управленческого труда базируется на:

- эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

- благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить

персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе,

национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку,

повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их

заслуг” [9, с.96]).

5) Отель “Rainbow”:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью

гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год.

Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80%

бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии,

Великобритании, США и Японии.

Культура управленческого труда основывается на:

- аналитической системе управления, основанной на количественной модели

(“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической

ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” [9, с.109]);

- “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля

(“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников,

направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти

предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в

столовой для обслуживающего персонала гостиницы” [9, с.110]);

- стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вов-

лечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

- активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и

потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

- использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала

гостиницы каждые полгода.

Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотела

осветить в своей работе особенности культуры управленческого труда в сфере

гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в

предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т.д.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует

своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов:

формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой

собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом

гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников

управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.

Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное

мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой

культурой управленческого труда.

Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации

является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем

подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая

менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я

предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть

заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём

предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин

– эксплуататор), использующий современные открытия в области управления,

понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду

руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно

проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии,

так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице

должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во

избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей

силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей,

руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на

нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в

организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия

увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить

до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на

будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и

творческую направленность труда работников.

Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном

мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими

на самом деле. Однако я уверена, что благодаря вниманию к существующим

проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и

предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти

многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный

бизнес более доходным и привлекательным.

3. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА ГОСТИНИЦЫ “ОРБИТА”

1. Общие сведения о гостинице “Орбита” и её организационная структура

Гостин

ица

“Орбит

а”

представляет собой один из наиболее

современных отелей города Минска,

относящийся к разряду “Высший – Б” (в настоящее время гостиница претендует

на присвоение ей категории 3-ёх звёзд) и расположенный в западной части

столицы Беларуси на одной из главных магистралей. “Четырнадцатиэтажное

здание гостиницы введено в эксплуатацию в 1991 году” [10]. Форма

собственности - дочернее унитарное предприятие, принадлежащее Федерации

Профсоюзов Беларуси.

Гостиница “Орбита” является головным предприятием гостиничного

комплекса “Орбита”, входящего в состав туристической компании

“Беларустурист” и имеющего 3 филиала: гостиницу “Турист”, туристический

комплекс “Нарочь” и туристический центр “Высокий берег”.

Номерной фонд гостиницы на данный момент составляют 208 номеров,

рассчитанных на 420 человек, из которых 6 находятся на ремонте

(первоначально, по проекту, предполагалось иметь вместимость номерного

фонда на 576 человек).

Гостиница предлагает: 76 номеров экономического класса, 71 номер бизнес

класса, 26 номеров улучшенного экономического класса, 25 номеров полу люкс

бизнес класса, 2 номера апартамента, 1 номер люкс и 1 номер полу люкс

экономического класса.

Органи зацион ная структ ура гостин ицы “Орбит а”:

Загрузк

а

отеля в

средне

м

состав

ляет

приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и

загрузка может доходить до 80%. Месяцами наименьшей активности являются

июль, август, январь. По статистике 1998 – 2000 годов, в гостиницу селилось до

70% иностранцев и лишь 30% белорусов. В настоящее время, более половины

номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной

клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие

большую часть), американцы и немцы.

Таким образом, для рассмотрения в работе мной выбрано типичное

белорусское предприятие сферы гостеприимства столицы.

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 35 страницах
Скачать документ