Системный подход к организации в менеджменте - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Системный подход к организации в менеджменте - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (1 MB)
163 страница
549Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Системный подход к организации в менеджменте. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. яв...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 163
Это только предварительный просмотр
3 страница на 163 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 163 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 163 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 163 страницах
Скачать документ

1. Системный подход к организации в менеджменте Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в

менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Поскольку любая организация – это система, то для рассмотрения организации необходим системный подход. Системный подход – это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход позволяет рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных частей, взаимодействующих с внешней средой. Системный подход позволяет выделить отдельные части системы и работать конкретно с ними для повышения эффективности всей системы в целом. Системный подход лишь должен научить системно, мыслить руководителя, научить его, умению разделять систему на требуемые подсистемы и эффективному их управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации предоставляют собой сложные открытые системы, составляющие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных приделах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления – техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

2.

Структура внешней среды организации и значение ее рассмотрения в рыночной

экономике В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне

организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя среда подразделяется на две среды воздействия на организацию:

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Среда косвенного воздействия под ней понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказывается на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общее изменение состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например: прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организацией ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствие ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не остаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и тем самым способствовать стимулированию бизнеса. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на один и отрицательное на другие организации. Из истории, к примеру, видно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии. Имеют часто и локальные вариации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебание курса доллара относительно валют других стран становится причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.

3.

Сущность, процесс, особенности стратегического управления В широком смысле стратегическое управление – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последние есть стратегическое управление в узком смысле. Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производства и управлении на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетов, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение текущих дел оно делегирует подразделениям. Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблемы развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрывами непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно – способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умение ставить цели, организовывать дело в соответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижении целей. Основные особенности стратегического управления являются:

• Ориентация на миссию организации, ее качественные глобальные цели, конкурентоспособность. • Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.

• Комплектность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегии.

• Обоснование стратегий. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

• Создание центров руководства каждой стратегической целью; • Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Процесса разработки стратегии происходит следующим образом: • Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей; • Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

• Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившийся обстановке и возникшим ситуациям;

• Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

• Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

4.

Типология стратегии роста и конкуренции в организации Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Ее могут придерживать руководители, стремящиеся к разнообразию номенклатуры продукции (диверсификацию) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствие прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренний и внешний. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидно и признанной формой роста является слияние корпораций. Слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспрэсс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следуют стратегии роста. Эволюционные процессы развития рынков позволяют предугадать и изменение в поведении конкурентов. Во-первых, на начальном этапе быстрый рост рынка позволяет увеличивать объемы продаж всем его участникам. Однако по мере насыщения спроса при условии, что поставщики наращивают выпуск продукции, борьба за покупателя обостряется, нередко принимая чрезвычайно жесткие формы. Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегий репозиционирования, что приводит к прямому столкновению их интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Прямое столкновение лидеров резко усиливает конкуренцию, что приводит к уходу с рынка более слабых соперников. В-третьих, во время этапа роста начинают обозначаться контуры выигрышных стратегий, а положение лидеров, тех, кто агрессивными действиями завоевал значительную долю рынка в начале его развития, добился сокращения производственных и маркетинговых издержек за счет роста объемов производства и реализации, становиться более устойчивым. К началу вступления отрасли в фазу зрелости они имеют более низкие издержки на единицу товара и развитые системы маркетинга и распределения. Позиции лидеров практически непоколебимы до тех пор, пока конкуренты не выведут на рынок товары, отвечающие последним достижением в науке и дизайне, или не реализуют принципиально новую маркетинговую стратегию.

5.

Методы разработки стратегии (матрица БГК, SWOT-анализ и другие) В основе разработки стратегии находиться прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущее состояние организации и ее окружения. Основами прогноза являются: Специальные обследования, другие прогнозы, вероятный математический анализ и анализ переменных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При составлении прогнозов:

• Анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

• Оценивается сложившаяся ситуация и выясняются узловые проблемы; • Формируется представление о будущем организации и условиях его достижения.

На практике применяются несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее, суть которого состоит в автоматическом перенесении в него существующих в прошлом тенденции развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельность и т.п. Этот метод пригоден только для стабильных условий. Если будущее условия деятельности организации ожидается не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы. В основе которых лежат математические модели. Эти две модели составляют генетический подход. Существует также нормативный подход в который входит метод экспертных оценок. Непосредственно дающий видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как анализ, название «портфельных». Оценка стратегического положения и перспектив организации и формирования стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны его потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT- анализа. SWOT-матрица.

Возможности Угрозы Сильные стороны Получение максимальной отдачи от

использования возможностей Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов

Слабые стороны Использование возможностей для преодоления недостатков

Укрепления потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяют направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливают стратегию на использование этих возможностей для преодоление существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счет использовании имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуется конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности. Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.

Формирование наличности (доли рынка) Высокая Низкая

Исп ольз ован ие нали чнос ти

вы со ка я

«Звезды» «Трудные дети»

Н из ка я

«Дойные коровы» «Собаки»

• «Трудные дети» – растущие продукты, т.е. которые находятся в процессе внедрения на рынок. Характеризуется высоким спросом и небольшим, но растущей долей рынка. Для увеличения доли нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется.

• «Звезды» - отражают высокий спроси большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы.

• «Дойные коровы» - отражают низкий спрос и значительную долю стагнирующего рынка. Инвестиций здесь не требуются, наличность генерируется.

• «Собаки» - свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

Данная матрица предназначена для многофункциональных организаций, она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы. Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала. Конкурентные преимущества Привлекательность рынка

Конкурентные преимущества Высокие Средние Низкие

Высокая Инвестирование и рост Зарабатывай и защищайся Средняя Зарабатывай и защищайся Низкая Зарабатывай и защищайся «Снимай урожай» и защищайся

Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

6.

Типология организационных структур Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которых происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементами структуры управления являются:

• работник управления – человек, выполняющий определенные функции управления; • орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями. Состоящая из первичных групп;

• первичная группа – коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ними. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями расширяются, как правило, в направление более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничивается факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

7.

Характеристики механической и органической систем и сферы их эффективного

применения Организационные системы рассматривают с двух точек зрения:

1. Организация – это инструмент для реализации целей предприятия. 2. Организация – это инструмент, социальная целостность, живущая собственной жизнью.

1 – это рационалистическая парадигма, 2 – это поведенческая парадигма. Приверженцами рационалистической парадигмы были Тейлор, Файоль, Вебер; Приверженцами поведенческой парадигмы стали Фоллет, Мэйо. Рационалистическая парадигма – это механическая организация, поведенческая парадигма – это органическая организация. Характеристика. Процессы механическая организация органическая организация Лидерство Жесткое подчинение руководству без

прав участия в обсуждении проблем с руководителями, которые в свою очередь не интересуются мнениями и идеями подчиненных.

Взаимодействие и доверие между руководителями и подчиненными. Подчиненные высказывают свои идеи руководству, которая в свою очередь интересуются их проблемами.

Мотивация Материальные мотивы работы в организации при наличии чувств страха за выполнение и осуществление санкций. Власть, основание на принуждении и вознаграждении.

Материальные и идейные мотивы. Подчиненные чувствуют свое участие в организации и готовы выполнить обязанности согласно предложенной идеи. Присутствие экспертной и эталонной власти.

Связь Движение информации сверху вниз, проходя несколько уровней, информация может искажаться.

Разносторонние движение информации, за счет прямой адресации информация не искажается.

Взаимодействие Ограниченное. Подчиненные взаимодействуют в определенных рамках и практически не влияют на метод управления.

Как руководители, так и подчиненные могут влиять на метод управления и принимать активное участие в обсуждении проблем управления.

Принятие решения

Централизованное. На уровне руководителей (отделов, департаментов, подразделений…..)

Децентрализованное. Осуществляется на всех уровнях организаций через групповой процесс.

Постановка целей.

Осуществляется только руководством организации.

Групповое участие в процессе постановки реальных целей.

Контроль Централизованный. Фиксация ошибок, наказание виновных.

Распределенный. Самоконтроль и при возникновении проблем разбор ошибок и устранении.

Осуществление целей.

Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют управление персоналом.

Активное участие сотрудников, пользующихся уважением и доверием, имеющих опыт управления человеческими ресурсами организации.

Механическая организация создается как формальное учреждение, соединяющие людей и ресурсы для достижения целей, поставленных извне и поэтому не разделяемых подчиненными. Подчиненные не видят собственной заинтересованности в достижения целей организации и мотивации их к достижению основана лишь на материальной заинтересованности. Такие организации имеют низкий уровень организационной культуры. В подобных организациях всем подчинено рационализму – жесткая структура порядок, инструкции – все это доминируют над человеком. Человек в такой системе лишь инструмент для достижения целей. Органическая организация создается как социальная система со свойствами живого организма. В таких организациях для повышения эффективности важнее «человеческий фактор» чем рационализм, поэтому здесь уровень организационной культуры довольно высок. Все сотрудники подобной организации ощущают собственную заинтересованность в эффективном функционировании предприятия, они разделяют поставленные руководством цели и стремятся к их достижениям. Для подобной организации присуще наличие как формальной (создание руководством «на бумаге», в положениях и документах), так и неформальной организации (основанная на межличностных отношениях).

8.

Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях.

Делегирование полномочий Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении некоторых функций управления, таких как планирование, анализ, консультирование, обработка информации. Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений. Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.

9.

Сравнительный анализ различных теорий мотивации. Мотивация персонала: классификация потребностей, механизм их удовлетворения. Мотивация — процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации. Теория Х — человек имеет стойкую нелюбовь к работе, следовательно будет ее избегать, следовательно его нужно принуждать к работе. Теория У — расходование физической и духовной энергии в работе также естественно для человека, как при игре и отдыхе, следовательно работает с удовольствием. Классификация потребностей:

• Первичные — потребности физиологического свойства, врожденные (пища, еда, жилье и т.д.); • Вторичные — психологические потребности, т.е. которые создают состояние удовлетворенности или неудовлетворенности (успех, уважение, статус личности, принадлежность и т.д.).

Функция потребности. Потребность служит мотивом к действию человека. Исходя из этого руководители должны создавать ситуации, чтобы персонал чувствовал возможность удовлетворения своих потребностей посредством поведения, приводящего к реализации целей организации. Структура потребностей определяется социальным опытом человека и местом личности в социальной структуре общества. Т.к. среда постоянно меняется, следовательно меняются и потребности. Для разных людей одни и теже потребности имеют различную степень важности или ценности. Теории мотивации:

1. Содержательные теории — основаны на выявлении потребностей людей, исходя из содержания и объема выполняемой ими работы:

• Теория Маслоу — человек мотивируется удовлетворением потребностей пяти видов: .1 физиологических; .2 потребности безопасности; .3 социальных потребностей (потребность входить в какую-либо социальную группу); .4 потребности в уважении; .5 потребность в самореализации.

• Теория Герцберга — основана на понятии удовлетворенности и неудовлетворенности работой.

На устранение неудовлетворенности влияют следующие факторы (гигиенические): политика фирмы по отношению к персоналу, условия работы, статус человека в фирме, отношения между работниками, зарплата, поведение администрации, надзор за ходом работы. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (мотиваторы): самореализация, признание, успех, ответственность, характер работы. • Теория Клеланда — основана на утверждении, что классификация потребностей по Маслоу несовершенна. Дополняется понятием потребностей власти, успеха, причастности человека к каким- либо общностям, группам.

2. Процессуальные теории: • Теория справедливости (Врум) — базируется на утверждении, что сильная потребность не является единственным мотиватором. Человек должен также надеяться на то, что его поведение приведет к удовлетворению потребностей. Т.е. если человек чувствует, что нет прямой связи между затратами труда и результатом (удовлетворением потребностей), то мотивация слабеет.

• Модель Портера-Лоулера — включает элементы теории ожидания и справедливости. Заключается в том, что высокая результативность деятельности субъектов является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Т.о. при формировании эффективной системы мотивации должны быть увязаны все факторы.

10.

Цикл управленческого контроля и его основные этапы. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и оценки ее. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которых отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Один из способов увеличения эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения (принцип исключения).Принцип исключения состоит в том что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контроля. Измерение результатов – стандарт в специфической форме определяет те величины, которые в последствии должны быть измерены. Передача и распространение информации – для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Оценка информации о результатах – заключительная стадия этапа – менеджер должен решить, та ли, что нужно информация получена, важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать - если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются лучше всего ничего не предпринимать. Устранить отклонения – смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотр стандартов – иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основаны на планах, а планы это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

11.

Основные параметры групповой динамики. К изучению поведения человека внутри формальной организации подтолкнул Хоторнский эксперимент, начавшийся в 1924 г. на заводе Хоторна компании «Вестерн Электрик» г. Чичеро. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация – это социальная система. Определение Марвина Шоу – группа – это два лица или более , которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно сам находится под влиянием других лиц. Группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Существует три основных типа формальных групп: Группа руководителя – командная (соподчиненная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Рабочая (целевая) группа обычно состоит из ли вместе работающих на одним заданием отличается от командной тем, что в ней больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет – третий тип формальной группы- группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (подразумевается групповое принятие решений). Из социальных взаимоотношений внутри организации рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. Люди вступают в группу, чтобы обрести помощь, защиту и общение. Первичные характеристики неформальных организаций – социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. В процессе деятельности люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства, в отношении к труду. (Модель Хоуманса). Эмоции Взаимодействия Деятельность Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальных организаций, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. (Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна дела или чрезмерное внимание к нему приводят к искаженному результату.)

12.

Этапы и методы формирования команд. Группы (команды) возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, которые требуют для своего выполнения отдельной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Группа (команда) может более или мене эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Самая эффективная группа это группа сформированная по следующим принципам:

1. размер соответствует ее задачам. 2. в составе находятся люди с непохожими чертами. 3. нормы поведения членов группы соответствуют достижению целей организации, созданию духа коллективизма.

4. здоровый уровень конфликтности. 5. имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Группа (комитет) создается для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов. Координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

13.

Понятие лидерства, стили лидерства, ситуационное лидерство. Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Современный лидер обязательно стратег. Лидерство связано с той частью управления организацией, которое происходит в области управления персоналом, формирования воли менеджеров, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого. Различают следующие виды лидерства: — Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства. Преобладание принудительной власти над властью авторитета. Проблема наличия последователей. — Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение — это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика). — Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает как и достичь результата при минимальных затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы становится лидером. — Лидерство как влияние. Лидер — тот, кто оказывает наиболее важное влияние на других. Это лидерство благодаря межличностному влиянию или коммуникациям. — Лидерство через убеждение. Лидерство за счет влияния на людей убеждением. — Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия; максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях. — Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается. Основные качества лидера: — владение интеллектом и знаниями; — впечатляющая внешность; — честность; — обладание здравым смыслом (лидер не должен быть догматиком); — инициативность в высшей степени; — высокая степень уверенности в себе; — высокая работоспособность. Качества лидера должны соответствовать следующим характеристикам: — должны сочетаться с характером деятельности; — должны сочетаться с конкретными задачами, которые реализуют подчиненные — должны сочетаться со средой, внешними условиями, в которых работает руководитель; — должны сочетаться с внутренней средой организации, с персоналом. Стиль лидера — манера поведения руководителя к подчиненным. Различают несколько манер: — Автократический стиль (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х). — Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие. — Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя. Различают еще также следующие виды стилей: — эксплуататорско-авторитарный стиль (направлен на работу); — благосклонно-автократический; — консультационно-демократический (полное доверие к подчиненным) и др.

14.

Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации. 15.

Коммуникация как процесс с обратной связью. Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Информация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами. Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации. Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:

• между организацией и внешней средой; • между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;

• между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации); • между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации); • неформальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять информационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях. К межличностным барьерам относят:различное восприятие(например, люди могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры(слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумениеслушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации. Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных

информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры. Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии. 2 вариант ответа Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель процесса - обеспечить понимание информации являющейся предметом обмена. В процессе обмена информацией можно выделить четыре главных элемента:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее 2. Сообщение- собственно информация закодированная с помощью символов. 3. Канал- средство передачи информации. 4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Задача отправителя и получателя составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Важно не исказить и не потерять полностью информацию на каждом этапе коммуникационного процесса:

1. Зарождение идеи. 2. кодирование и выбор канала. 3. передача. 4. декодирование.

С точки зрения руководителя, обмен информацией можно считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия которые ждал от него отправитель. Однако по ряду причин получатель может придать сообщению несколько иной смысл, чем отправитель. Одной из основных причин этого является шум – в общем смысле теории информации то, искажает смысл. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обратнаясвязь при этом повышает шансы на объективный обмен информацией. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленней, эффективней снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщений. 3 вариант ответа Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности и имеет огромное значение для успеха организации. Так, руководитель от 50 до 90 % всего времени тратит на коммуникации. Их важность для процесса управления подтверждается и тем фактом, что по данным опросов в разных странах от 63 до 85 % руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности организациями. С одной стороны, неэффективные коммуникации представляют собой одну из самых сложных проблем, а с другой - эффективно работающие руководители это те, кто эффективны в коммуникациях. Коммуникационный процесс (общение) – обмен информацией между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания. Из чего состоит процесс коммуникации? В процессе коммуникации выделяются следующие элементы: 1) Отправитель - субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту. 2) Обращение - набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., т.е. некоторая форма, в которой закодирована идея. 3) Получатель - субъект, которому адресовано обращение. 4) Коммуникационный канал - методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю. 5) Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи. 6) Обратная связь - часть ответной реакции, которая доходит до отправителя. 7) Помехи - различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею. В чем состоит простейший коммуникационный цикл? Простейший коммуникационный цикл включает в себя следующие этапы. 1) Выбор обращения. Отправитель - тот, кто передает информацию, уясняет смысл того, что он хочет передать другому участнику коммуникационного процесса. 2) Кодирование. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать,

жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать речевые системы, в основе которых лежит устная речь; системы письма; знаки телодвижений; язык жестов; видеосистемы; звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д. В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу. 3) Распространение сообщения. Процесс передачи обращения через выбранный коммуникационный канал. В качестве коммуникационного канала могут выступать: телефон, радио, телевидение, компьютерная сеть и т.п. Коммуникационный канал должен быть согласован с системой кодирования. На передачу информации оказывает влияние множество факторов, такие как качество ее источника, психологические черты личности, ситуации получения информации, наличие помех на пути прохождения информации, коммуникативных барьеров, стереотипов. 4) Расшифровка. Процесс фиксации обращения и его расшифровка. Сообщение воспринимается и анализируется получателем. В результате формируется мнение, которое оказывает влияние на все последующие действия получателя. Чем меньше различие между тем, что было передано и, что было получено, тем эффективнее коммуникация. 5) Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи. Коммуникация с обратной связью превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Именно обратная связь делает коммуникацию двусторонним процессом, так как, получив информацию о реакции получателя, отправитель учитывает ее, корректируя свои действия и цели. Причем ответственность за качество обратной связи лежит в большей степени на источнике сообщения. Обратная связь может быть положительной, (это значит, что желаемый результат сообщения достигнут) и отрицательной (это значит, что желаемый результат сообщения не достигнут). Эффект коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят в результате приема сообщения. Существует три основных типа результатов коммуникаций: 1) изменения в знаниях получателя; 2) изменения установок получателя, то есть изменение относительно устойчивых представлений индивида; 3) изменение поведения получателя сообщения, такого как голосование, покупка товаров или своевременный приход на работу. Эти типы изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, то есть изменения в знаниях предшествуют изменению установки. В свою очередь установка влияет на изменение поведения. Эффект коммуникации зависит от ряда контролируемых и неконтролируемых факторов. К контролируемым факторам можно отнести основные компоненты коммуникационного процесса. Так, для более эффективной передачи информации можно: 1) подобрать авторитетного коммуникатора, 2)популярный среди данной аудитории канал, 3) разобрать выразительное, мотивирующее поведение коммуниканта сообщение, 4)снизить уровень мешающих восприятию помех, 5)обеспечить эффективную обратную связь. Однако невозможно: в одночасье переориентировать установки коммуниканта, изменить его социальную память, систему взглядов, симпатии и антипатии, окружение. Таким образом, структурирование коммуникации на компоненты и этапы значительно облегчает планирование конкретной коммуникации, выявление ее сильных и слабых сторон. Знание роли и содержания компонентов межличностной коммуникации позволяет более эффективно управлять этим процессом в целом.

16.

Межгрупповые и организационные коммуникации. Внутри организации между различными группами информация перемещается по коммуникационным

сетям. Коммуникационная сеть - это соединение с помощью информационных потоков индивидов участвующих определенным образом в коммуникационном процессе. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными). Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Эффективность коммуникаций по двум основным путям распространения формальной информации в организации: вертикальному и горизонтальному различна. Эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. поскольку люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные, только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. До руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

Существуют устоявшиеся типы коммуникационных взаимодействий для групп одной и той же или разной численности. В сетях типа “кружок” члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа “колесо” представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные взаимодействуют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре “колеса”, имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы: 1) он получает больше посланий, 2) чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, 3) больше оказывает социальное влияние на других членов группы, 4) обычно несет большую ответственность за передачу информации, 5) от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сетях типа “Y”. Такие сети называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа “цепочки”, в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации. ”Всеканальные” сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживает властные отношения. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип и эффективность коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует “командного” подхода к построению коммуникационных сетей. Вместе с тем, сложная сеть может и не решить простую задачу. Эффективная управленческая деятельность не возможна без знания преград в организационных коммуникациях и способов их преодоления. Основными причинами плохой коммуникации обычно являются - недостаточное понимание важности общения; неправильная установка сознания (безразличие); плохое построение самого сообщения; слабая память; неудачное формирование средств обратной связи. Непонимание важности общения. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в целом. Они уверены, что тем, кто находится ниже, надлежит выполнять, что им говорят, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня. Однако исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел сотрудники организации ставят на второе или третье место из 10 в перечне важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по степени важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место. Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка сознания - это отношение человека к окружению, основанное на всем его жизненном опыте. Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к фактам. 1. Стереотип - это устойчивое упрощенное мнение относительно отдельных людей или ситуаций. Он зачастую позволяет судить о чем-либо по ассоциации. К числу широко распространенных стереотипов относятся, например, такие: толстяки - жизнерадостны, а рыжие - вспыльчивы. Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: смысл послания может быть искажен отправителем под влиянием его стереотипа, а также стереотипным мышлением получателя информации. Формируя сообщение, следует

помнить о двух вещах. Первое - обдумать сообщение и убедиться в том, что его не искажают ваши собственные стереотипы. Второе - попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер. 2. Предвзятые представления. Совершенно справедливо утверждение «Мы верим тому, чему хотим верить». Каждый из нас может вспомнить случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы радовались: «Как хорошо, что есть еще умные люди!». Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отвергаем все, что им противоречит. Находясь в положении получателя, будьте осторожны - не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной. 3. Неправильные отношения. Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвычайно важны для качества коммуникации. Пока человек враждебен, вряд ли вам удастся убедить его в справедливости своего взгляда на вещи. Взаимное уважение чрезвычайно облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые трудные вопросы. Вот почему важнейшей задачей управляющего является создание и сохранение хороших рабочих отношений с подчиненными. 4. Отсутствие внимания и интереса. Важно привлечь внимание человека и вызвать у него интерес. Интерес возникает, когда он осознает значение сообщения для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый - воздействовать на положительные мотивы поведения людей. Нужно убедить их в том, что они смогут получить желаемое. Второй - воздействие на отрицательные мотивы. Нужно показать им, как предупредить нежелательное развитие событий. 5. Пренебрежение фактами. Последний элемент из обусловливающих неправильную установку сознания - привычка делать заключения при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании. Люди всегда стремятся иметь полную информацию. Поэтому каждый вырванный из контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть отсутствующие факты. Необходимые факты отсутствуют чаще всего по вине отправителя. Иногда он опускает их по недосмотру, но чаще потому, что считает, что получателю они известны или не нужны. Готовя документ, обращенный к кому-то, убедитесь не только в том, что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факт Ошибки построения сообщения. Они серьезно мешают его правильному пониманию, затемняют смысл. Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок: 1. Неправильный выбор слов. Одно и то же слово может иметь множество значений. Некоторые из них отражают совершенно различные ситуации, поэтому как в письменном, так и в устном сообщении следует быть чрезвычайно внимательным в построении фразы и выборе слов. 2. Ошибки в организации сообщения. Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению и от заключения к призыву действовать. Заключение, поставленное в начале сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, однако все равно в конце сообщения должны быть выводы. 3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение . Узнать о том, как построено сообщение - слишком просто или слишком сложно, помогает обратная связь. Всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения. Составляя его даже для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи. 4. Слабая убедительность. Пока получатель не поверит вашим словам, сообщение не даст желаемого эффекта. Однако доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других известных ему ваших сообщений. 5. Отсутствие призыва к действиям. Начальник не всегда бывает достаточно волевым человеком. Он может направить сообщение, не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Он будет надеяться, что получатель сам поймет, что от него требуется. Иногда просто полагают, что подчиненный сам должен знать, чего хочет начальник. Однако хороший начальник всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые сроки. Таким образом, обмен информацией в организации можно улучшить следующими путями: создавая системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организаций и применяя достижения современной информационной технологии.

17.

Процесс принятия управленческих решений. Управленческое решение состоит из трех этапов: — выработка управленческого решения; — принятие управленческого решения; — реализация управленческого решения. Управленческое решение является продуктом мыслительной, интеллектуальной деятельности. Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий. Задача руководителя — выбрать из множества вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени. Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации. Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение. Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений. В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления. Виды управленческих решений: — по степени определенности информации выделяют три группы решений:

1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми.

2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), Характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятность их появления.

3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми.

— по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные; — по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех); — по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие; — по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию; — по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач); — по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми; — по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и коллегиальные (групповые); — по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др.. Методы принятия управленческих решений в менеджменте. При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Требования к методам: — практическая применимость; — стоимость использования метода; — достоверность метода; — сбалансированность методов; — эффективность методов. Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица. Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.

Процесс принятия решения — процесс преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем. Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима информация, которая должна быть объективной и достаточной. Необходима следующая информация: — цели и задачи объекта управления; — критерии деятельности и границы управляемости объекта; — состояние объекта управления; — механизм функционирования, законности и тенденции развития объекта управления; — возможности изменения условий деятельности объекта управления; — альтернативные стратегии деятельности; — возможные альтернативы управленческого решения; — последствия реализации альтернатив; — механизм выбора лучшей альтернативы. Ситуации, в которых принимаются управленческие решения: — число вариантов развития события невелико, к ним можно подготовиться; — число вариантов развития события велико, нельзя к ним подготовиться: — непрогнозируемые ситуации, события. Условия, в которых принимаются управленческие решения: — Условия определенности (известны варианты управленческого решения, альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления результатов). — Условия риска (результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна или результат известен, но вероятность его наступления не известна). — Условия неопределенности (невозможно определить ни вероятность потенциальных результатов, ни величину самих результатов). Процедура принятия управленческого решения: 1. Определить цель управленческого решения (что должны получить в результате). 2. Выявление возможных вариантов решения. 3. Определение возможных исходов каждого решения. 4. Оценка каждого исхода. 5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели. Методы выработки управленческих решений. При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Требования к методам: — практическая применимость; — стоимость использования метода; — достоверность метода; — сбалансированность методов; — эффективность методов. Для выработки управленческого решения необходимо следующее: 1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем; 2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики. 3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения. 4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки. 5. Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).

Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения. Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление. При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов.

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 163 страницах
Скачать документ