Классификация управленческих решений - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Классификация управленческих решений - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (261 KB)
30 страница
200Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Классификация управленческих решений . Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре¬шение м...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 30
Это только предварительный просмотр
3 страница на 30 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 30 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 30 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 30 страницах
Скачать документ

Министерство образования РФ Уральский Государственный Экономический Университет

Кафедра менеджмента

Реферат

Классификация управленческих решений

Исполнитель: ст. гр. М-97 Скочко М.С. Руководитель: проф. Пирожков В.А.

Екатеринбург 2001

Введение Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к

0 0 1 Fкакому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре шение может приниматься 0 0 1 Fчеловеком в трех основных системах: техни ческой, биологической и социальной.

Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью,

0 0 1 Fфор мирование системы управления компании (методология, структура, процесс,

механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

0 0 1 FКак процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой ин формации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий,

0 0 1 Fпостановление, устное или письменное распо ряжение и т.п. Глобальная цель 0 0 1 Fуправления, являющаяся основой лю бого решения, заключается в максимальном

0 0 1 Fудовлетворении потребно стей и интересов человека, коллектива, общества. 0 0 1 FВ зависимости от сферы разработки и реализации УР могут исполь зоваться

разные формы. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол,

инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

0 0 1 FФормы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуж дение, 0 0 1 Fнаставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обуче ние, совет, деловые

0 0 1 Fигры (тренинга), совещания, заседания, отчет, дело вое слово. Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого

труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг,

0 0 1 Fпроизводственные затраты, персо нал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую

0 0 1 Fдеятельность, ин новационную деятельность, системный аудит организаций. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации,

экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер управленческого решения

0 0 1 FУправленческое решение — это результат анализа, прогнози рования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества

0 0 1 Fвариантов для достижения конкрет ной цели менеджмента. 0 0 1 FОбычно в принятии любого решения присутствуют в раз личной степени три момента:

0 0 1 Fинтуиция, суждение и рациональ ность. При принятии чисто интуитивного решения 0 0 1 Fлюди основы ваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.

Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

0 0 1 FИногда весьма эффективные интуитивные решения прихо дят человеку во сне. Эти 0 0 1 Fрешения необходимо немедленно за фиксировать на бумаге или диктофоне, так как

большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во

0 0 1 Fсне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, га зы, аморфные вещества. 0 0 1 FЭто решение реализовалось в виде пе риодической системы элементов (система

0 0 1 Fэлементов Менде леева). УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение при разработке и выборе УР.

0 0 1 FНовейшая теория может в конце концов оказаться конъ юнктурной и 0 0 1 Fмалоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, во ду и медные трубы», может быть

полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского 0 0 1 Fгосу дарственного университета и Государственного университета управления

0 0 1 Fвыпустили несколько сборников управленческих си туаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений.

0 0 1 FУР, основанные на сужде ниях, — самые дешевые по затратам на их формирование и 0 0 1 Fвы бор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений

по следующим схемам (рис. 1.):

а) Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение

б) Новая Текущая ситуация Проблема Решение цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях: а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

Рациональные 0 0 1 F УР основаны на профессиональном использо вании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.2 Классификация УP Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки

0 0 1 Fэффективных решений. Любая теория на чинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 2):

• по функциональной направленности: 0 0 1 Fпланирующие, организующие, активизирующие, коорди нирующие, контролирующие,

информирующие; •по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

0 0 1 F• по причинам: ситуационные, по предписанию, про граммные, инициативные, сезонные;

0 0 1 F•по повторяемости выполнения: однотип ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные; 0 0 1 F•по времени действия: стратегические, тактиче ские и оперативные;

0 0 1 F• по прогнозируемым результатам: с опре деленным результатом, с вероятностным исходом;

0 0 1 F•по характеру разработки и реализа ции: уравновешенные, импульсивные, 0 0 1 Fинертные, риско ванные, осторожные;

• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

0 0 1 F• по числу критериев: однокритериальные, много критериальные; • по направлению воздействия: внутренние и внешние; •по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые; •по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений; • по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность 0 0 1 Fопределяется общей функ цией управления, которая инициировала разработку УР.

Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании 0 0 1 Fили подразделениях. В этих решениях определяют ся необходимые параметры для

0 0 1 Fстратегического или тактиче ского планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам 0 0 1 Fфункционирования ком пании, например, совершенствованию организационной 0 0 1 Fструк туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по

0 0 1 Fразлич ным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения 0 0 1 Fвозмож ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой

0 0 1 Fполитики компа нии изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного 0 0 1 Fвыполнения произ водственных планов и

намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения 0 0 1 Fвнутреннего аудита бухгалтер ского учета и контроля исполнения распоряжений.

0 0 1 FИнформирую щие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставленияим необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей

0 0 1 Fпоездке на эконо мический семинар в г. Давос. 0 0 1 FОрганизация разработки и реализации УР базируется на вы боре приоритета в

индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход 0 0 1 Fк разработке УР весь ма характерен для организаций. Он требует от руководителя

уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет

0 0 1 Fперсональную ответствен ность за результаты его выполнения. Индивидуальный 0 0 1 Fподход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для испол нителя. В книге

Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается: Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в

корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью,

0 0 1 Fменьшим числом ошибок и неопределенно стей, разработкой оригинальных подходов, 0 0 1 Fпричастностью раз работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к

0 0 1 Fразработке УР существенно увеличивается по сравнению с ин дивидуальным время 0 0 1 Fподготовки решения. Этот подход огра ничивает руководителей в свободе выбора УР

0 0 1 Fи требует соблю дения баланса интересов участвующих в его разработке 0 0 1 Fспе циалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к 0 0 1 Fдвум группам: неожиданные и плано вые. К неожиданным относятся ситуационные и

инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить

0 0 1 Fзапланированный ход деятельности компа нии. Эти решения часто относят к 0 0 1 F«текучке», т.е. к мелким, по вседневным решениям руководителя. Инициативные УР

0 0 1 F— это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию 0 0 1 F входит в функциональные обязанности нижестоя щего руководителя и

0 0 1 Fопределяется соответствующими регламента ми. Программные УР представляют 0 0 1 Fсобой реализацию программ но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время

0 0 1 Fруко водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные 0 0 1 F УР — бо лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

0 0 1 FПовторяемость выполнения УР важна для правильной уста новки нормы 0 0 1 Fуправляемости в компании. Повторяемость опре деляется масштабом компании и

0 0 1 Fстепенью разделения управ ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического

0 0 1 Fучета, бухгалтеров, кассиров, расчет чиков и др. Разнотипные УР имеют разные 0 0 1 Fлокальные для ком пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего

времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно

меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

0 0 1 FМасштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело веком, отдельным 0 0 1 Fколлективом или это весь коллектив компа нии. Каждое УР имеет целевую

направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для 0 0 1 Fобяза тельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме

приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным

0 0 1 Fчеловеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение

0 0 1 Fблагодарности работнику желатель но довести до сведения всех сотрудников, знающих его. Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические,

тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические

0 0 1 FУР являются ин струментарием для стратегических решений и разрабатываются т 0 0 1 F .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых эле ментов компании.

0 0 1 FОперативные УР разрабатываются при воз можности или возникновении ситуаций, 0 0 1 Fмешающих реализа ции тактических УР. Оперативные УР являются

0 0 1 Fкратковремен ными. Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с

0 0 1 Fдостаточной точностью, либо с вероятно стным исходом. Существует много понятных 0 0 1 F 0 0 1 Fи непонятных ру ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада ют с

запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек 0 0 1 Fпо разным направлениям — ино гда последовательно, иногда параллельно. От

0 0 1 F 0 0 1 Fпонимания ис полнителями задания и их профессионализма зависит конеч ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР. Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик

0 0 1 Fчеловека. Принято различать урав новешенные, импульсивные, инертные, 0 0 1 Fрискованные, осто рожные решения. Уравновешенные решения принимают

0 0 1 F 0 0 1 Fменед жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию

0 0 1 Fрешения, они имеют сформулиро ванную исходную идею. Импульсивные решения 0 0 1 Fпринимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз ные идеи

в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными,

0 0 1 Fпри нимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — 0 0 1 Fре зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность,

0 0 1 Fблеск, но ваторство. Они слабо активизируют персонал на их 0 0 1 Fвыполне ние. Рискованные 0 0 1 F решения принимаются без тщательного обос нования действий

0 0 1 Fруководителем, который уверен в своих си лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР

0 0 1 Fэффек тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его

основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический 0 0 1 F метод пере работки информации, который предполагает

0 0 1 Fотносительно стро гую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным

0 0 1 Fалгоритмам для воз можности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно

0 0 1 Fизмерять количественно. Что-то оце нивается качественно, путем использования 0 0 1 Fпринятых норм де лового оборота. Обработать и оценить информацию 0 0 1 Fможно ис ходя

0 0 1 Fиз интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциа ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия

0 0 1 Fка чественного решения. Такой метод называется эвристическим. 0 0 1 FОпределение числа критериев для оценки вариантов (альтер натив) УР — довольно

трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень 0 0 1 Fкомфортности на ра бочем месте, процент повышения производительности труда,

уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким. Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на

персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать 0 0 1 Fрешения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от крытой для

внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять 0 0 1 Fкомпанию во внешней сре де — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь

0 0 1 Fразра батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии. Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых

0 0 1 Fданное решение обязательно. Так, ру ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая 0 0 1 F глубина воздействия. Если же УР кро ме

0 0 1 Fцехов и отделов будет обязательно для заместителей руково дителя, то это многоуровневое воздействие. Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления,

0 0 1 Fза конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся 0 0 1 Fпараметры, зависящие от специфики ресурсов, произ водимого продукта,

соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм

0 0 1 Fподчиненности (количество человек, под чиненных одному руководителю):

Нормы подчиненности

Тип совместимости функций управления Кол-во подчиненных, чел.

Одинаковые функции 30-40 Однотипные функции 10-12 Разнотипные функции 5-6

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б

0 0 1 Fчеловек с разно типными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.

0 0 1 FСуществует группа решений, которые принимаются в усло виях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений. Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих

фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее 0 0 1 Fответственные УР для экономи ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для

исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем. Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом;

0 0 1 Fработа с сис темой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя 0 0 1 Fинформационной службы, подчиняю щегося непосредственно генеральному

директору для общего управления информационными ресурсами компании.

1.3 Требования к управленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.):

№ п/ п

Наименование ребования Условие достижения

1 Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия

Контроль со стороны юриста, референта

2 Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать

Знания и интуиция руководителя

3 Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника

4 Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным

Контроль со стороны юриста, референта

5 Возможность организационной выполнимости Заключение специалистов или экспертов

6 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения

Составление рабочих документов

7 Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение внешних экспертов

8 Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах

9 Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений

2. Свойства качественных решений

0 0 1 FДовольно часто, говоря о требованиях к управленче ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

0 0 1 FРассматривая процесс принятия решений как после довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации

0 0 1 Fуправленческого решения: теоре тически найденного и практически реализованного. 0 0 1 FПо отношению к первому следует применять понятие каче ства, а ко второму —

эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, 0 0 1 Fка чество управленческого решения — это степень

0 0 1 F 0 0 1 Fсоответ ствия параметров выбранной альтернативы решения опре деленной

системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и 0 0 1 Fобеспечивающая возмож ность эффективной реализации. К числу таких

0 0 1 Fхарактери стик следует отнести: • научную обоснованность; • своевременность; • непротиворечивость; • адаптивность; • реальность. Рассмотрим их подробнее; Научная обоснованность 0 0 1 F решения определяется преж де всего степенью учета как

0 0 1 Fзакономерностей функцио нирования и развития объекта управления, так и 0 0 1 F 0 0 1 Fтен денций развития экономики и общества в целом. Дру гим важнейшим фактором,

обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также

0 0 1 F 0 0 1 Fреализо вать его эффективно лишь в том случае, если он облада ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет

0 0 1 Fкомпетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, 0 0 1 Fконкретного объекта и решае мой проблемы должно дополняться знанием

0 0 1 Fменеджмен та и, в частности, теории принятия решений. 0 0 1 FОбоснованным может быть лишь то решение, кото рое принято на основе

0 0 1 Fдостоверной, систематизирован ной и научно обработанной информации, что 0 0 1 F 0 0 1 Fдостигает ся использованием научных методов разработки и опти мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; • знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

0 0 1 F• наличием полной, достоверной и научно обрабо танной информации; • наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

0 0 1 F• знанием и применением ЛПР основных реко мендаций менеджмента и теории принятия решений. Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует

универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более 0 0 1 Fком плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений.

Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому 0 0 1 Fрас пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. 0 0 1 F Единство управления совре менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может

0 0 1 F 0 0 1 Fдос тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий,

0 0 1 Fмотивирующий, кон тролирующий и регулирующий характер. То, чем в 0 0 1 Fдей ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное

0 0 1 Fпредставление о решениях, задани ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них 0 0 1 Fраз ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение

осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того,

0 0 1 Fкаждый менеджер, при нимая решение, преследует и свои собственные цели и

0 0 1 Fинтересы, что требует оценки каждого из разрабатывае мых решений с позиции 0 0 1 Fинтересов организации в це лом. Все это свидетельствует об огромной важности

0 0 1 Fне противоречивости и согласованности управленческих решений. При .этом следует 0 0 1 F 0 0 1 Fразличать внутрен нюю непротиворечивость решения, под которой по нимается

соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю

0 0 1 F— преемственность решений, их соот ветствие стратегии, целям организации и ранее 0 0 1 Fприня тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не

0 0 1 Fдолжны мешать выполнению дру гих). Достижение сочетания этих двух условий и 0 0 1 F 0 0 1 Fобеспе чивает согласованность и непротиворечивость управлен ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение

0 0 1 Fнаи большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким

0 0 1 Fобразом, фактор времени оказывает существенное влия ние на содержание управленческого решения.

0 0 1 FЕсли необходимость обоснованности и непротиворе чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности,

0 0 1 F 0 0 1 Fопера тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе риод. Адаптивность. 0 0 1 F Фактор времени, существенно влия ющий на процесс принятия

0 0 1 F 0 0 1 Fрешений, диктует необхо димость выполнения еще одного условия, определяю щего 0 0 1 Fкачество управленческого решения, — адаптивно сти. Не следует забывать, что

0 0 1 F 0 0 1 Fрешение всегда носит вре менный характер. Срок его эффективного действия мо жет 0 0 1 Fбыть принят равным периоду относительной ста бильности проблемной ситуации, на

0 0 1 F 0 0 1 Fразрешение кото рой оно направлено, и за пределами этого периода ре шение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не

0 0 1 Fпредставляется возможным и качест во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать

0 0 1 Fдействующее или принимать новое ре шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась 0 0 1 Fопреде ленная свобода выбора решений в будущем, когда 0 0 1 Fси туация изменится и

0 0 1 Fбудет разрабатываться новое реше ние. Между тем недостаток многих решений в том 0 0 1 Fи за ключается, что они не учитывают необходимости 0 0 1 Fподоб ной адаптации и носят

излишне «жесткий» характер. Реальность. 0 0 1 F Решение должно разрабатываться и при ниматься с учетом

0 0 1 Fобъективных возможностей органи зации, ее потенциала. Другими словами, 0 0 1 Fматериальные возможности, ресурсы организации должны быть доста точны для

0 0 1 Fэффективной реализации выбранной альтер нативы. 0 0 1 FИтак, управленческое решение может считаться ка чественным, если оно отвечает

всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения

0 0 1 Fи, следова тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений

3.1 Особенности формирования моделей. Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора

0 0 1 Fмероприятий организационного, технологического, экономического, право вого и 0 0 1 Fсоциального характера, направленных на достижение це ли, либо выбор из уже ранее

разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки.

0 0 1 F 0 0 1 FОни вклю чают практическое выполнение набора мероприятий до получе ния требуемого результата.

0 0 1 FВ теории разработки управленческих решений выделяют мето ды аналитические, 0 0 1 Fстатистические, математического программиро вания, эвристические,

0 0 1 Fактивизирующие, экспертные, методы сце нариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей

0 0 1 F(яв лений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, 0 0 1 Fпредставляющих требуемый набор аналитических зависи мостей, эвристические —

используют модель Саймона и Ныюэла. Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность

0 0 1 Fи эффективность. Проверка на досто верность необходима для соизмерения ее 0 0 1 Fрезультатов с требова ниями современного мира. Основная задача каждой модели —

облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и

0 0 1 Fвыявляет провер ка на достоверность. Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может

0 0 1 Fнепра вильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть 0 0 1 Fнеправильно воспроизведена у получателя по вине свя зи, специалиста и т.п.

Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и 0 0 1 Fорганизационном. Экономиче ская эффективность оценивается традиционным

0 0 1 Fспособом по со отношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации. Далее рассмотрим методы и модели РУР. Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта

набора процедур — три альтернативы: 0 0 1 F• разработка, согласование, принятие, утверждение, реали зация, контроль и

архивирование; 0 0 1 F• корректировка ранее разработанных и успешно реализо ванных УР, согласование,

0 0 1 Fпринятие, утверждение, реали зация, контроль и архивирование; 0 0 1 F• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утвержде ние, реализация, контроль

и архивирование (рис.3)

Методы разработки и выбора УР

Разработка новых УР Согласование Принятие Утверждение Реализация Контроль Информирование Архивирование

Корректировка ранее реализуемых УР

Выбор и прямое использование УР из имеющегося набора

Рис.3 Альтернативы УР

0 0 1 FКаждая процедура должна быть обозначена следующими па раметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие 0 0 1 Fнедопусти мой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления

0 0 1 Fуправленческой деятельностью, управления производством и об служивающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4): • в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность.

0 0 1 FРешение будет действовать с некоторым запозданием от негативных ре зультатов проблемы;

0 0 1 F• в период стабилизации (область 3), когда всем станут оче видны ее размеры и 0 0 1 Fопасное действие. Решение будет дей ствовать в режиме реального времени.

Значение параметров

Время Рис.4 Варианты состояний проблемы

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм

0 0 1 Fформирования решения сле дующий: 1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных

0 0 1 Fверсий развития целей, ситуаций и про блем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

0 0 1 F2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющей ся, то руководитель без 0 0 1 Fизменений использует набор мероприя тий, составляющий найденное решение.

0 0 1 F3. Если версия отличается лишь несущественными элемен тами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

0 0 1 FПри РУР одновременно идут два процесса: творческая деятель ность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном

0 0 1 Fвыполнении оправдав ших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно 0 0 1 F 0 0 1 Fоб новляясь, составляют основу управления. Часть элементов техно кратической

0 0 1 Fдеятельности постепенно устаревает и их заменяют ус тоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и 0 0 1 Fмашиностроении управленческие техноло гии довольно консервативны. По расчетам

автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью 0 0 1 F 0 0 1 Fруководи теля должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руково дитель

должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов

0 0 1 Fдеятельно сти в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению 0 0 1 Fруководителя, решения могут по сути и не являться та ковыми, поскольку уже в

0 0 1 Fтечение ряда лет успешно реализовы вались другими организациями. Модель формирования нового УР. Методика формирования новых решений

0 0 1 Fможет быть представлена в виде схемы алгорит ма, включающего 24 этапа (рис. 5.4). Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять

0 0 1 Fпараметры текущих процессов, либо хо рошо «чувствовать» их значения. В случае еле 0 0 1 Fзаметных откло нений параметров текущей ситуации от запланированных

0 0 1 Fнеоб ходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития. Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения

0 0 1 Fпроблемы) и тогда никаких но вых решений принимать не следует. Если отклонения 0 0 1 F 0 0 1 Fпарамет ров ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная ли ния), то это

должно насторожить руководителя.

Рис 5. Модель формирования нового решения

Этап 3. 0 0 1 F Руководитель должен сравнить конкретные пара метры ситуации с 0 0 1 Fплановыми (с целью) и определить состоя ние проблемы. Напомним, что проблема

0 0 1 Fоценивается как раз ность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими 0 0 1 Fпараметрами могут быть время, качество выполняемых поруче ний, дисциплина

работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с 0 0 1 Fзаказчиками и поставщи ками и др.

Этап 4. 0 0 1 F Руководитель должен установить приоритеты откло нений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям

0 0 1 Fруководитель должен соста вить для вышестоящего руководства и внешних 0 0 1 Fзаинтересован ных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных

0 0 1 Fиз менениях отклонений. Этап 5. 0 0 1 F Производится согласование аналитического заклю чения с

0 0 1 Fзаинтересованными сторонами с целью выявления при оритетных отклонений. Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения

0 0 1 Fдля уменьшения негативных тенденций развития проблемы. По сле этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Этап 7. 0 0 1 F Для выбранной целевой технологии формируется со став процессорных

технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих 0 0 1 Fтехнологий: по резуль татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных

0 0 1 Fпроверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала. Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы. Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов. Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у

вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6. Этап 11. 0 0 1 F В результате возможных замечаний при утвержде нии вышестоящим

0 0 1 Fруководством руководитель должен скоррек тировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. 0 0 1 F Руководитель должен на время отложить выпол ненную работу и подумать о 0 0 1 Fновой идее решения. Если он на шел более эффективную идею решения, ему

0 0 1 Fнеобходимо воз вратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается. Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии

0 0 1 Fоценки либо одного решения, либо не скольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12. Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы

измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами. Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации. Этап 16. 0 0 1 F Выбранное УР утверждается вышестоящими орга нами компании. Этап 17. 0 0 1 F Руководитель создает рабочие материалы, раскры вающие смысл УР, его

0 0 1 Fформулировку, перечисляет набор необ ходимых средств и методов. Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности,

договора и т.д. Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе

распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР. Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР. Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль

хода выполнения УР. Этап 22. 0 0 1 F Инициатор решения информируется уполномочен ными лицами или

0 0 1 Fнепосредственно исполнителями о ходе вы полнения УР. Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются

сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития 0 0 1 F(благоприятном или не благоприятном).

Этап 24. 0 0 1 F Руководитель должен аккуратно по заданной струк туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

3.2 Аналитические, статистические и математические методы

Аналитические методы 0 0 1 FДанные методы основаны на работе руководителя или спе циалиста с набором

0 0 1 Fаналитических зависимостей. Они опреде ляют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических

0 0 1 Fсоотноше ний, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между

0 0 1 Fспросом и предложе нием, жизненного цикла продукции от времени, 0 0 1 Fпроизводитель ности труда от квалификации персонала, стиля управления от

характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и 0 0 1 Fдр. Каждый руководитель имеет неко торый набор таких зависимостей, выработанных

интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда

0 0 1 Fприходится искать эффективные зависи мости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется

0 0 1 Fкон фиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

0 0 1 FНа рис. 6. приведен характер графической зависимости рос та производительности труда от материального поощрения ра-боников.

Производительность труда 100%

Материальное поощрение Рис. 6. Характер зависимости производительности труда от материального поощрения

Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества

0 0 1 F 0 0 1 Fудовлетво ряемых потребностей и интересов со стороны как материально го, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением

0 0 1 Fкачества рабо ты в погоне за увеличением материального стимулирования. 0 0 1 FОснову этих методов составляют: теория вероятностей, тео рия марковских

процессов, теория массового обслуживания.

Статистические методы Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда

0 0 1 Fорганизаций в какой-либо сфере деятельно сти для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа

0 0 1 Fстатистических материалов, как полученных в результате реаль ных действий, так и 0 0 1 Fвыработанных искусственно, путем статисти ческого моделирования на ЭВМ. К этим

0 0 1 Fметодам относятся: по следовательный анализ и метод статистических испытаний. 0 0 1 FСтатистические методы можно применять как на стадии раз работки, так и на

стадии выбора решений (рис. 7). а)

Фильтр

Компания > Выработка 0 0 1 Fпредваритель но

го решения

Принятие окончательного решенияНабор реальных УР и возможных

результатов

б)

Компания Набор практических решений и возможных результатов

Выбор окончательного решения

Рис. 7. Варианты использования статистических методов: а) на стадии разработки УР, б) на стадии выбора окончательного УР

0 0 1 FНа стадии разработки после выработки предварительного ре шения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение. Например, работники

0 0 1 F 0 0 1 Fбух галтерии разных организаций часто консультируются друг с дру гом, прежде чем

окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные поводы: рыбалку, охоту и др.

0 0 1 FНа стадии выбора окончательного УР у работников предпри ятия уже имеется в 0 0 1 Fналичии (в ЭВМ или в виде различных кар тотек) постоянно пополняемый набор УР.

На самой начальной стадии разработки решений работники используют 0 0 1 Fположитель ный опыт других организаций и принимают с учетом его 0 0 1 Fокон чательное

0 0 1 FУР. Затем это новое решение с результатами выпол нения также войдет в набор УР.

Метод математического программирования Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям

оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 8.).

Критерии

Рис. 8. Схема реализации метода математического программирования

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, 0 0 1 Fподлежащих изменению в соответствии с це лью, а также критерии. Компьютер на

0 0 1 Fбазе математических со отношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

0 0 1 FМетод хорошо работает только при наличии четко сформу лированной цели.

Матричный метод 0 0 1 FМетод реализует выбор лучшего решения из набора альтер натив на основе

0 0 1 Fкомпромисса признаков (критериев), достигну тых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 9.).

Критерии поставщиков

Критерии заказчиков Критерии экологов

Рис. 9. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при 0 0 1 Fвозникновении повторяющихся или сход ных ситуаций. При этом в базе данных

должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача 0 0 1 F 0 0 1 Fруко водителя состоит в согласовании значений критериев и установ лении их

приоритетов.

3.3 Активизирующие методы 0 0 1 FМетоды имеют несколько вариантов реализации. К ним от носятся методы

0 0 1 Fпсихологической активизации и методы подклю чения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки,

0 0 1 Fвопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении чело века к 0 0 1 Fколлективному мышлению под надзором высококвали фицированного специалиста

или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа 0 0 1 Fс консуль тантами.

Методы психологической активизации 0 0 1 FМетоды конференции идей, мозговой атаки, вопросов и от ветов широко известны.

Метод конференции идей 0 0 1 F основан на стимулировании процес са мышления на 0 0 1 Fуровне сознания. Базовые правила использова ния данного метода состоят в

следующем: • запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

• число участников в диапазоне 4—12; • формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи; • время обсуждения ограничивается 30—50 минутами; • ведется запись всех предложений, включая и абсурдные. На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание

0 0 1 Fявляется неиссякае мым источником человеческого духа, базой для интуиции и 0 0 1 Fис точником неосознанного появления блестящих идей. Метод вопросов и ответов 0 0 1 F основан на предварительном со ставлении набора

0 0 1 Fвопросов, ответы на которые могут сформиро вать новый подход к решению заданных проблем.

0 0 1 FПриведем набор активизирующих вопросов для данного ме тода: 0 0 1 F• Можно ли получить тот же результат, не используя дан ный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы? • Можно ли сделать продукт или работу более легкими? • Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса? • Можно ли сделать это более приятным? • Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму? • Можно ли сделать это более безопасным? • Можно ли сделать это более полезным? • Можно ли сделать это более удобным? • Можно ли сделать это более чистым и аккуратным? • Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях

ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные 0 0 1 Fметоды экономиче ских или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти

методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на

0 0 1 Fсоздании человеко-машинной систе мы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде

0 0 1 Fпрограммного и информационного обеспечения поддержки ре шений. Метод 0 0 1 Fпозволяет корректировать модель системы управ ления после каждого сеанса

проведения игры. 0 0 1 FПредшественником теоретико-игрового метода были тради ционные совещания на

различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. На рис. 10 и в табл. 2. приведены типовая схема взаимодействия субъектов управления и их профессиональные (должностные) интересы при решении вопросов, связанных с переходом на выпуск нового изделия.

Президент

Главный экономист Главный инженер

Начальник отдела материального обеспечения и сбыта

Рис. 10. Схема взаимодействия субъектов управления

Таблица 2. Профессиональные интересы участников Наименование участника Предмет заинтересованности Президент Повышение имиджа предприятия Увеличение

конкурентоспособности Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании

Главный инженер Использование прогрессивной технологии и современных материалов 0 0 1 FПривлечение высококвалифицированного пер сонала Достижение

высокого качества изделий Главный экономист Увеличение прибыли и сокращение затрат Уменьшение

налогооблагаемой базы Привлечение солидных инвесторов Начальник отдела

0 0 1 Fма териального 0 0 1 Fобеспече ния и сбыта

0 0 1 FСокращение количества комплектующих из делий 0 0 1 FСохранение налаженных связей с поставщи ками и потребителями

Возможность использования новой продукции как средство бартерного обмена

Председатель профкома Увеличение отчислений от прибыли в фонд социального развития 0 0 1 Fколлектива Увеличение затрат на техническую безопас ность труда

0 0 1 FКак видно по таблице, профессиональные интересы участ ников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных

0 0 1 Fпоследствий таких совеща ний, проявляющиеся в необоснованных нервных 0 0 1 Fнапряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких сове щаниях,

не всегда были эффективными. 0 0 1 FКачественным развитием методики проведения деловых со вещаний стало

0 0 1 Fвнедрение в процесс разработки УР интеллекту альной вставки в виде компьютерной модели организации. Эта модель представляет собой набор:

0 0 1 F• справочных данных (например, полные данные о потенци альных поставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании; • методик экономического расчета и прогнозирования;

0 0 1 F• информации о решениях в аналогичных ситуациях в дру гих организациях и 0 0 1 Fреальных полученных при этом ре зультатах;

• законодательных актов и др. 0 0 1 FВ результате совещание резко меняет эмоциональную окра ску, становясь во многих

0 0 1 Fотношениях позитивным и более ре зультативным (рис. 11.). Главный экономист Главный инженер

Президент Стол для заседаний Обоснованное решение

Начальник отдела материального Председатель профкома обеспечения и сбыта

Рис. 11. Схема взаимодействия субъектов управления при теоретико-игровом методе РУР

По схеме рис. 11. совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники

0 0 1 Fвво дят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до 0 0 1 Fпринятия общего решения о неэффектив ности нового изделия и нецелесообразности

его производства (отрицательное решение). Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект

0 0 1 Fисследуемого объекта и не в полной мере учитывает особен ности его развития. 0 0 1 FПоэтому опыт профессионального руководите ля служит дополнительным источником

корректировки модели.

3.4. Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки 0 0 1 FДля выбора наилучшего УР необходим набор критериев эф фективности. Каждый

0 0 1 Fкритерий такого набора может иметь ко личественное или качественное выражение, 0 0 1 Fбыть простым и по нятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и

составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: 0 0 1 Fвыполнимость, прибыль, время, произво дительность труда, затраты, использование

0 0 1 Fимеющегося обору дования и производственных фондов, экологическую и 0 0 1 F 0 0 1 Fтехниче скую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ха рактеризуется

набором показателей и их значениями. 0 0 1 FНапример, критерий «время» может иметь несколько показа телей: время

реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие,

0 0 1 Fнапри мер, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с

0 0 1 Fдепартаментом экологической безопасно сти, время согласования с пожарными службами.

0 0 1 FПоказатели критериев могут иметь максимальные, мини мальные, промежуточные 0 0 1 Fчисленные или качественные значе ния. Часто указывают не конкретное значение

0 0 1 F 0 0 1 Fпараметра, а на правление, например, максимальная прибыль, наименьшее вре мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время

0 0 1 F— к низкому каче ству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

0 0 1 FВ набор могут входить один, два или более критериев. Ра зумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает

0 0 1 Fправильность выбо ра УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

0 0 1 FЭкспертные методы основаны на совокупном мнении спе циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним

0 0 1 Fнепра вильного или неэффективного. Основные условия применения экспертных методов:

0 0 1 F• в состав экспертной комиссии должны входить общепри знанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть 0 0 1 Fбезусловными для участников, представляю щих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

0 0 1 FЭкспертные методы применяются преимущественно в соци альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки 0 0 1 FМетод основан на том, что каждый эксперт располагает на бором признаков,

0 0 1 Fнапример, время реализации, финансовые за траты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают

0 0 1 Fдля каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обознача ется наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные

0 0 1 Fданные сводятся в таблицу и об рабатываются либо вручную, либо с помощью 0 0 1 Fметодов матема тической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой

коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования 0 0 1 Fвесовых коэффици ентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, 0 0 1 Fнапример, для шести признаков ре шения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1;

0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1; • для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент

(например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки) В состав метода входят'следующие операции: 1. Составляется перечень признаков решений.

0 0 1 F2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания зна чимости. 0 0 1 F3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реа лизации каждого признака

0 0 1 Fпо всем решениям — макси мальная оценка 5 (см. пример в табл. 3.).

Таблица .3. Оценки признаков по каждому решению №п/п Признак Оценка реализации

Наименование Коэффициент значимости

Решение № 1 2 3 4

1 Время реализации 1 4 5 3 3 2 Финансовые затраты 0,8 5 3 4 4 3 Повышение объема сбыта 0,6 5 3 2 1 4 Величина дополнительной прибыли 0,6 2 4 4 5 5 Качество продукции 0,5 2 5 4 3 Сумма 13,2 14,1 11,8 11,3

0 0 1 F4. По каждому столбцу находится сумма произведений оцен ки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по

0 0 1 F 0 0 1 Fмакси мальному значению суммы и определяют предпочтительный ва риант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка) 0 0 1 FМетод реализуется путем парных сравнений признаков каж дого УР и дальнейшей

статистической обработкой УР (рис. 12). На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 12. Схема реализации метода парных сравнений

Первый выбор

Второй выбор

Третий выбор

Окончательный выбор Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются

подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них 0 0 1 Fсравнивается с треть им УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно

лучшее УР.

3.5. Эвристические методы Основы эвристические методов Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при

которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа 0 0 1 F— извлекать скры тую в человеке информацию с помощью искусных наводящих

0 0 1 Fвопросов. Методы применяются при недоступности или отсутст вии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы

0 0 1 Fформируются набор задач и набор соответствую щих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить

0 0 1 Fпроблему, что получившиеся подпроблемы явля ются типовыми (штатными) для 0 0 1 Fконкретной компании и имеет ся типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются

0 0 1 Fпостепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но вых подходов и 0 0 1 Fстимулирования мышления. Неслучайно собра ния, заседания, летучки, планерки и

другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и

0 0 1 Fспециалисты принимают такие эффективные ре шения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам. Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

0 0 1 Fбез подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие меро приятия малоэффективны 0 0 1 Fи не дают удовлетворения их участ никам. Часто работники с большой неохотой идут

0 0 1 Fна собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффек тивность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в

0 0 1 Fтом числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий. Характерные наборы приемов эвристических методов В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу два из них:

Набор 1

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 30 страницах
Скачать документ