Совершенствование мотивации персонала - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Совершенствование мотивации персонала - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (654 KB)
116 страница
297Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Совершенствование мотивации персонала . В дипломной работе рассмотрены теоретические основы мотивации персонала на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях. П...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 116
Это только предварительный просмотр
3 страница на 116 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 116 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 116 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 116 страницах
Скачать документ

Министерство образования Российской Федерации

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Совершенствование мотивации персонала (на примере ОАО "Жировой комбинат")

Факультет Менеджмент Исполнитель Михайлевич Дмитрий Олегович______ Ф.И.О. подпись

Специальность Менеджмент Организации Группа М-УСКО-00-1з Кафедра Менеджмента Шифр личного дела ____________________________ Дата защиты 25 июня 2003 г. Научный руководитель Сурина Людмила Николаевна

Ф.И.О.

Оценка_____________________________ _____________________________________________ звание подпись

Консультант __________________________________

Ф.И.О. подпись

Рецензент_____________________________________

Ф.И.О. подпись

М.П.

Екатеринбург 2003

РЕФЕРАТ

Дипломная работа содержит 116 стр., 8 рис., 10 табл., 3 прил.

Совершенствование мотивации персонала (на примере ОАО "Жировой

комбинат").

В дипломной работе рассмотрены теоретические основы мотивации

персонала на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях.

Проведен анализ существующей системы мотивации персонала

конкретного предприятия.

Даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

промыленного предприятия и проведен расчет их социально-экономической

эффективности.

43

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой

сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву1.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано2. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня3.

Объект работы, ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На предприятии за период работы сформировались своеобразные

43

1 См.:Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88. 2 См. например: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44; Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6. - С. 58-63 и др. 3 См. например: Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30.

производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ОАО "Жировой комбинат", как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО "Жировой комбинат". Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: • Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

• Анализ организации стимулирования персонала ОАО "Жировой комбинат". • Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ОАО "Жировой комбинат". При написании работы были использованы законодательные акты,

монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах "Управление персоналом", "Служба кадров" и "СОЦИС".

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ОАО "Жировой комбинат" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ОАО "Жировой комбинат" за 2001-2002 годы.

1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА

1.1. Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку

является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась

в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и

большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни

каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к

управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,

установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения

отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких

условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает

особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему

работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или,

иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс

активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов

(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи

как синонимичные термину мотивация используются также термины

43

стимулирование и мотивирование4. Целью мотивации является формирование

комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий,

направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели

большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что

единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к

эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор,

основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему

организации труда работников, убедительно доказывающую связь между

производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в

Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда

других факторов — психологических. Со временем появились различные

психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций

рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В

результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой

более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду,

базирующихся на результатах ее теоретического изучения5.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат

представления, сформулированные психологической наукой, исследующей

причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций

мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе

которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если

определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,

цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в

объекте, необходимом для его существования. Потребности являются

4 Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126. 5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305.

источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на

результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым

стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и

многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,

представлена на рис. 1.

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое

общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же

мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы,

движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и

формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних

факторов - способностей, образования, социального положения, материального

благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование

поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма

затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов,

т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или

отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей

или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить

руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он

осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования

43

персонала является одной из наиболее сложных практических проблем

менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой

мотивацией персонала являются6:

• Высокая текучесть кадров

• Высокая конфликтность

• Низкий уровень исполнительской дисциплины

• Некачественный труд (брак)

• Нерациональность мотивов поведения исполнителей

• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

• Халатное отношение к труду

• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

• Низкий уровень межличностных коммуникаций

• Сбои в производственном процессе

• Проблемы при создании согласованной команды

• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе

сотрудников

• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

• Низкая эффективность методов нормативного описания труда

• Неудовлетворенность работой сотрудников

• Низкий профессиональный уровень персонала

• Безынициативность сотрудников

• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

• Неудовлетворительный морально психологический климат

• Недостаточное оснащение рабочих мест

• Организационная неразбериха

• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

6 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

• Неразвитость соцкультбыта предприятия

• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

• Неналаженность системы стимулирования труда

• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от

него начальником

• Низкий моральный дух в коллективе

• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному

росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения

теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем

стимулирования.

1.2. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными

и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей

системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на

организационно распорядительные (организационно- административные),

экономические и социально-психологические является одной из наиболее

широко распространенных7. Данная классификация основана, на

мотивационной ориентации методов управления8. В зависимости от ориентации

на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• Экономические методы управления, обусловленные экономическими

стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть

43

7 См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др. 8 Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41

ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и

осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за

результаты работы. Использование экономических методов связано с

формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также

экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой

оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество

и качество труда и применение санкций за несоответствующее его

количество и недостаточное качество.

• Организационно-административные методы, основанные на директивных

указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на

подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и

опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают

организационное планирование, организационное нормирование,

инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация

играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное

соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном

уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и

подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства

обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые

условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-

распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность

управления любого уровня на основе его научной организации.

• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения

социальной активности сотрудников. С помощью этих методов

воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,

эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют

социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов

включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных

социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К

числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос,

интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в

менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном

аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения

управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени

торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" 9.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные

методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией

необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет

мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей

организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо

применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов

управления в России связан, прежде всего, с формированием и

совершенствованием рыночной экономической системы10. В условиях рынка

экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие,

повысится действенность и результативность экономических стимулов, что

позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические

условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные

интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на

экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению

внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим

внутреннюю мотивацию персонала11.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является

классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки

методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так

43

9 Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57. 10 11 Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее

разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,

беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив

понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере

соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их

тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и

предусматривает установление для личности или группы цепи целей,

способствующих решению главной задачи организации (достижение

определенных количественных или качественных уровней, повышение

квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически

означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к

неэкономическим методам и означает предоставление людям более

содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в

определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к

этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных

формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по

важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в

собственности путем приобретения акций собственного предприятия на

льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные

методики и системы стимулирования персонала.

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и

механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические

характеристики деятельности человека начали ориентироваться

содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и

пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как

можно большей степени учета различных потребностей и мотивов

деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные

побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание

уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными

теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей,

однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что

заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации

являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу

выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую

структуру (рис.2).

Само – выражения Вторичные Уважения Социальные

Безопасности и защищенности Первичные Физиологические

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 147.

43

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным

классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на

человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные

отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству

неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха,

продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны

окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно

второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория

ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное

ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно

осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория

справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка

справедливости возложения на них данного вида деятельности и

вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень

справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную

деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели

результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки

работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет

получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

• пол;

• возраст;

• профессия;

• семейное положение;

• экономическая ситуация;

• политическая ситуация;

• уровень образования;

• воспитание;

• социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов

достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного

характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,

состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных

обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие

черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня

мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может

способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает,

как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий

фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает"12.

Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и

развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых

методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно

подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями

классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации

персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на

усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом

процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы13. Основные

формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании,

участие работников в управлении.

43

12 Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1 13 См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 145-154.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом,

принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к

взаимодействию человека и организации14.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских

условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей,

группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать

необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура

потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности,

в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей

(неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время

способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных

потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы

мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных

теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и

характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество

разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы

стимулирования15.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой

позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой

формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к

работнику (табл.1) 16.

Таблица 1

14 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219-241.

15 См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72. 16 См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека

Позиционер Что необходимо поддерживать у работающего

Работник [собственник рабочей силы]

Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]

заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил

Специалист- профессионал

Предприниматель [хозяин дела]

профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности

Сотрудник Фирмы

Фирма в целом

самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

ИсполнительМенеджер самоопределение к исполнительским нормам

КоллегаКоллега[работник вспомогательной службы и т.п.]

самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами

РационализаторЗаинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]

заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллективаКоллектив самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работник- пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.

Технолог готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

43

Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -

№1

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного

отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам

игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного

самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное

понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его

труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным

факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют

выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие

демотивирующее воздействие17.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование

"Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов

"Управление персоналом" и "Трудовое право"18 показало, что наибольший вес

среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и

индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий,

на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения

кредитов и материальная помощь (табл. 2)

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического

исследования журнала "Управление персоналом"

Причина Оценка по 5-

балльной шкале

17 См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др. 18 Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

Оклад 4,25

Индивидуальная надбавка 3,82

Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53

Кредиты 3,53

% от продаж 3,50

Медицинское страхование 3,48

Квартальные

3,28

Обучение 3,20

Материальная помощь 3,09

Оплаченные обеды 3,06

Оплата временной нетрудоспособности 3,02

Пособие по беременности и родам 2,90

Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81

Автомобиль 2,56

Мобильные телефоны 2,09

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление

персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

• Хороший моральный климат в коллективе,

• Карьера,

• Хорошие условия труда,

• Оплата путевок,

• Социальные отпуска.

43

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного

(криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

названы следующие (табл. 3)

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе

называются19:

• Нарушение негласного контракта;

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала

к имуществу и финансам фирмы

Причина Оценка по 5-

балльной шкале

Бесконтрольность 3,81

Происхождение из соответствующей демографической

среды

3,36

Недостаток средств существования 3,10

Подверженность всех людей к искушению 2,88

Обида на компанию 2,39

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление

персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

• Игнорирование идей и инициативы;

• Отсутствие чувства причастности к компании;

• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и

профессионального роста;

• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и

коллег;

19 Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом

порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой

свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное

материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои

личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми

разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться

с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты

своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не

являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент

именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают

также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов

кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в

которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что

кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят

никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только

в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов,

начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и

поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника

формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с

действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы

сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста

никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не

пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась,

от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это

вялый сотрудник с потухшими глазами.

43

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование

реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам

ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу

специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.

Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам

(например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает

и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И

пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу,

возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более

квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами

всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим

безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное

совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего

наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной

степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании

вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат

вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая

при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное

отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией

- если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из

решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми

сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль"

с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,

проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе

решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что

вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то

полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много

специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или

несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не

требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык

сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу:

найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную

статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться

о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал20.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми

идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в

офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И

чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия

новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной,

даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько

гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто

можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или

иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников,

работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких

работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний

они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию

исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по

43

20 Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать

мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух

являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными

интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.

Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,

регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же

учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и

постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного

и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности

развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через

определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства

сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем,

а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет

вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что

кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно

болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди

творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая

структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце

длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда

сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и

настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.

Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать

время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со

специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 116 страницах
Скачать документ