Организационная культура и  персонал  - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Организационная культура и персонал - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (114 KB)
26 страница
363Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Организационная культура и персонал. Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве¬денного здесь е...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 26
Это только предварительный просмотр
3 страница на 26 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 26 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 26 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 26 страницах
Скачать документ

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОННОЙ ТЕХНИКИ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа по курсу «Основы менеджмента»

на тему:

Организационная культура и персонал

Проверил Кравченко Е.Ф.

Подготовила студентка гр. МПВ-32

Малютина А.И.

2000 год.

1 . Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и

нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже 0 0 1 Fприве денного здесь его краткого толкования. Социология

представляет богатый материал исследований различных форм 0 0 1 Fпроявления куль туры в разных сферах жизнедеятельности человека,

в том числе и многообразную типологию организац8онных культур. В 0 0 1 Fто же вре мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш

взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в

виду культура предприятия) и «организационная культура». 0 0 1 FОпира ясь на базисное определение культуры, под культурой

организации (предприятия) вообще следовало бы понимать

совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных 0 0 1 Fработниками данного пред приятия. С>ответственно под

организационной культурой предприятия нужно понимать 0 0 1 Fсовокупность ценностей и норм организацион ного поведения,

принятых на данном пре4приятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего

ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; 0 0 1 Fкультура под держания внешних связей с поставщиками и

заказчиками; культура обслΧживания клиентов (потребителей услуг и 0 0 1 Fпродукции); дина мичность, обязательность и устойчивость

отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в

качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, х0рактере и

содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и 0 0 1 Fинтерьер офиса, фир менные значки и форма сотрудников, стандарты

документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду

и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном

поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость,

0 0 1 Fэф фективность и надежность внутрисистемных организационных 0 0 1 Fсвя зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и

0 0 1 Fадаптив ность к нововведениям в организации; общепринятый (на

всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что

проявляется в организационном поведении работников в 0 0 1 Fсоответ ствии с принятыми нормами и признанными ценностями,

0 0 1 Fобъе диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в

целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и

организационной культурой. Первое невозможно без второго. 0 0 1 FОрганизационная культура предприятия призвана как бы обеспе чить

адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает

предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать

новые рынки и успешно разв8ваться. Но при этом ее основой является 0 0 1 Fвнутренняя консолидация, взаимодействие и вза имокоординация,

0 0 1 Fоснованные на четком разделении труда, ответ ственности и

согласовании интересов. Организационную культуру предприятия 0 0 1 Fопределяет формула: общие ценности — взаимовыгод ные отношения

и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как

культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и

общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная

культура на предприятии формируется на основе признанных 0 0 1 Fценностей и принятых норм поведения именно в дан ном коллективе

и данной организ0ции.

Организационная культура, по определению, не может быть

сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована.

Заимствов0ны, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы

связей, отража5мые в организационных проектах. Пересадка же с

одной почвы на другую образа организационного поведения, как

правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: 0 0 1 Fпо ловозрастной состав, профессионально-квалификационная

структура кадров, отраслевая, географическая специф8ка и т. п. — все

это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет иΑтория 0 0 1 Fста новления предприятия, формирования самого коллект8ва и 0 0 1 Fсло жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для

формиров0ния особой культуры организационного поведения и

воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо

фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и

Джо=сон»:

Мы несем ответственность перед врачами и пациентами

(потребители продукции). Все, что мы делаем, — отличного качества.

Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для

получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на 0 0 1 Fприемле мом уровне.

Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что 0 0 1 Fориентиро вано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная

часть кр5до:

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы

уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства

и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно.

Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия 0 0 1 Fтруда должны обеспе чивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый

может выстΧ 0 01 Fпать с пред ложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение

по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения

— справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в

0 0 1 Fобразцовом порядке нашу собственность, забо титься об охране

окружающей ср5ды.

И для акционеров и владельцев компании:

Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес

должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению 0 0 1 Fновых идей, исполь зовать передовую технику и технологию и т. д.

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности 0 0 1 Fком пании и отражает интересы всех сторон, задействованных в 0 0 1 Fорга низации. Таким образом создается база для формирования

0 0 1 Fоргани зационной культуры. Однако еще никому не удавалось

внедрить ту или иную организационную культуру административными 0 0 1 Fметода ми. При сильной воле управляющего с пом>щью

автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать

жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-

навсего ввести некие внешние символы организованности: единая

форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, 0 0 1 Fфир менный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной 0 0 1 Fидео логией менеджмента. Сама же организационная культура не 0 0 1 Fвнед ряется, а прививается и формируется посредством множества 0 0 1 Fорга низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном

укладываются в следующие направления:

• постоянное Совершенствование организации при сохранении

относительно устойчивой структуры связей;

• управление интересами или, точнее, управление 0 0 1 Fорганизаци онным поведением через интересы;

• применение на всех уровнях управления единого стиля 0 0 1 Fруко водства, способствующего развитию позитивных процессов 0 0 1 Fсамо организации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более

быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований 0 0 1 Fоргани зационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и 0 0 1 Fвновь принимаемых работников к действующей струк туре связей и

традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала 0 0 1 Fприменительно к задачам организации и тре бованиям

организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций 0 0 1 Fор ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно

постоянная и целенаправленная работа с персоналом 0 01 Fпредопреде ляет

успех формирования организационной культуры. Даже самые

современные структуры, великолепные организационные проекты,

грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все

это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой

профессиональной организационной деятельности 0 01 Fработни ков

предприятия. Требования к профессиональным знаниям, 0 01 Fна выкам и

качествам руководителей и специалистов, как и других работников,

должны формироваться на основе принятой на 0 01 Fпред приятии

идеологии организационного поведения. Таким образом формируется

орг0низационная культура.

2. Требования к менеджерам производства

В производственной системе именно поведение менеджеров

связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это 0 0 1 Fпонятно, ведь организация является одной из узловых функ ций

менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему

исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:

организация самого процесса работы и организация людей,

занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование 0 0 1 Fорганизацион ной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению 0 0 1 Fтехно логических и других организационных связей между

элементами процесса, вторая — к установлению целесообразных

социально-экономических связей между его участниками. Первая

задача по своему содержанию является организационно-технической, а 0 0 1 Fвто рая — социальной. В результате совм5стного решения обеих задач

достигается одна общая цель (итог работы), которую можно 0 0 1 Fрас сматривать как выход организуемой системы. Но если первая

задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса,

то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного

на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана

с формированием о1щих организационных установок в коллективе.

Организация производственной системы в целом также 0 0 1 Fпред ставляет собой двуединую задачу для менеджера. Его

0 0 1 Fорганиза ционная деятельность складывается из выполнения

функций по организации собственно производственной системы

(организации труда, производства и управления) и роли организатора

трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по 0 0 1 Fформирова нию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив,

0 0 1 Fпо оп ределению, является группой людей, объединенных общей

ц5лью.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня

управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — 0 0 1 Fпредприятие. Основным признаком определения уровня управле ния

является степень приближенности к управляемым процессам

производства. Так, на низовом уровне управление процессом 0 0 1 Fпро изводства осуществляется через непосредственных исполнителей;

на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью

специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с

помощью штаба функциональных звеньев управления. Все

мн> 0 01 Fго образие должностных категорий линейных руководителей или 0 0 1 Fме неджеров производства (от мастера до директора) с известными

поправками и дополнениями можно привести к названным трем

уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут

далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных 0 0 1 Fуровней управления. Соответственно неодинаковыми будут переч ни

организационных задач и квалификационных требований для

бригадира, мастера, н0чальника цеха, директора завода. Однако есть 0 0 1 Fнечто общее, что позволяет любого из них называть менедже ром

производства и, стало быть, организатором производственной системы

на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в

выполнении трех основных организационных функций упра2ления

системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к

данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы. 0 0 1 F Первая функция — установление внутрисистемных и внеш них

по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают 0 0 1 Fдве задачи: организация нового процесса (нового про изводства) и

возобновление (воспроизводство) дейсΒ 0 01 Fвующей орга низации. Наряду с организацией нового производства и нового

0 0 1 Fтехноло гического процесса любое изменение в материально-

вещественной или социальной части производственной системы

0 0 1 F(замена обору дования, изделия или его компонента, приход нового

работника, изменение квалификацио=ной структуры кадров и т. п.)

потребует установления новых или частичн>го изменения старых

связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем,

даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении

новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый

раз при возобновлении производственного цикла любого 0 0 1 Fоргани зованного процесса от руководителя требуется выполнение

0 0 1 Fфунк ции управления процессом установления, точнее,

восстановления ранее регламент8рованных связей. В том случае, когда 0 0 1 Fустанавли ваются новые связи или возобновляются действующие, для

0 0 1 Fприня тия решений о внесении временных или частичных изменений

в структуру ранее установленных связей руков>дитель должен хорошо

знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный 0 0 1 Fорга низационный проект. Если же этого проекта нет, то при

подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо

форм8 0 01 Fро вать у него идеальный «образ» хорошо организованной

системы, к созд0нию которого ему следует стремиться в своей

деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать

технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных

операции. Но эффективные решения по установлению

внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и

участками) как технол> 0 01 Fги ческих, так и трудовых и управленческих,

он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной 0 0 1 Fорганизации и стимулирования тру да, ее возможности, положенные в

ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии 0 0 1 Fположения, нормативы, стандарты, регла ментирующие порядок

планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады,

права и обязанности бригад8ра и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает

прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного 0 0 1 Fразделения и ко операции труда в бригаде. Для этого необходимы

знания состава работ (и в частности, технологических возможностей 0 0 1 Fразделения их на отдель ные операции), трудоемкости, технико-

технологических возможностей совмещения операций, профессий,

многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно 0 0 1 Fзнать квалификационные и професси ональные возможности каждого

члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, 0 0 1 Fвозможности морального и материального поощре ния, связанные с

применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-

психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит

также задача установления внешних связей со смежными бригадами

или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для

этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого

порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре

связей и возможных способах их реализации. Содержание функций 0 0 1 Fруко водителя зависит и от характера основных экономических связей

(подряд, аренда и др.).

Вторая функция руководителя — управление процессами

реализации связей — требует знания, по существу, всего арсенала

приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять

эффективный контроль и р5гулирование процессов внутренних и

внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием

системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей

между рабочими местами, улучшение их обслуживания, 0 0 1 Fсовершен ствование разделения и кооперации труда, оптимизация

отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя 0 0 1 Fнахо дить пути повышения эффективности производства,

0 0 1 Fанализиро вать влияние различных факторов на производительность

труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями 0 0 1 Fуп равления (установление связей, обеспечение их реализации,

0 0 1 Fорга низационное совершенствование) нельзя провести строгую

границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и

необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления

реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность,

соответственно принимаются решения по их 0 01 Fсовер шенствованию, что

приводит к необходимости внесения 0 01 Fизмене ний в ранее

регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла

организационного развития производственной системы. А так как

составляющей этого цикла являются задачи организационного 0 0 1 Fсо вершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен

возобновляться на новом уровне развития. По этой «спирали» 0 0 1 Fор ганизационного развития производства идет и процесс усложнения

задач и повышения требований к качеству прин8маемых решений, а

соответственно и требований к профессиональным зн0ниям и навыкам

менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует

определенные требования к уровню профессиональной 0 0 1 Fквалифи кации руководителя. Прежде всего, он должен обладать

знаниями в области организации труда, производства и управления, 0 0 1 Fсоциаль ной психологии, производственной педагогики. Кроме того,

ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом

управления. Так, для управления процессом реализации связей и их

совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и

внешних связей по отношению к данному объекту управления:

технологических, кооперационных (координационных), 0 0 1 Fобслужи вающих, экономических, социальных, информационно- 0 0 1 Fуправлен ческих. Их параметры: субϑект и объект, предмет

(содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации;

уровень и порядок планирования, способы контроля; во7можности 0 0 1 Fрегулиро вания; механизмы, обеспечивающие автоматическое

регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание 0 0 1 Fдинамично, адекватно динамике самой структуры связей, что тре бует

непреры2 0 01 Fного обновления знаний. Не все связи в производст венной

системе реал8зуются в форме технологических процессов.

Значительная их часть носит формальный характер, 0 0 1 Fрегламентиру емый соответствующими плановыми,

0 0 1 Fраспорядительными и нор мативными документами, или обусловлена

прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная

реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому

руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с 0 0 1 Fинструкта жем по4чиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку,

верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и

инициативу, подобрать формы общения и психологического 0 0 1 Fвоз действия на подчиненного, сформировать у него правильную

0 0 1 Fсо циальную позицию, основанную на экономическом мышлении,

хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и

состоит формирование определенной организацио=ной культуры.

Например, исполнитель получает задание изготовить данную

деталь в определенном количестве соответствующего качества к 0 0 1 Fконкретному сро ку. Это же задание можно поставить иначе:

своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то

члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом

случае исполнитель сориентирован только на результат собственного

труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой связи

для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в

формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается

работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы

бригады осуществляется не в нормо-часах или дрΧгих объемно- валовых показателях, а в показателях конечного результата

коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве 0 0 1 Fго товых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания

будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она

оставляет исполнителю некот>рую свободу для самоорганизации и 0 0 1 Fавторегулиро вания между членами бригады: обеспечение

бесперебойной работы на смежной операции за счет временного 0 0 1 Fувеличения численности или пере становки работников на

пр5 0 01 Fдыдущей, частичного совмещения или парал лельного

выполнения операций и т. п.

В самой ориентации исполнителя на определенную установку 0 0 1 Fзаложен элемент воспитания организационной культуры. Позна вая

структуру технологических, кооперационных, экономических и

социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между

собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает

возможность понять механизм приведения его личных интересов в

соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному

поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки 0 0 1 Fзрения конкретных результатов деятельности кол лектива. Умение

воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к

целям организации, формировать профессиональный интерес к ее

совершенствованию является важным требованием к менеджеру как

организатору прои7водства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп 0 0 1 Fорганиза ционных задач является его умение принимать

обоснованные и эффективные решения, владение технологией их

формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко

не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие 0 0 1 Fтех нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь

в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется 0 0 1 Fумение анализировать ситуацию, пра вильно определять главную

проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более

общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие

из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к

решению и основные критерии эффективности, оценивать

(прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. 0 0 1 FОсобое внимание при приня тии решений нужно обратить на то,

чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного

звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, 0 0 1 Fрешением и его последст виями и т. п. Бели такие связи нарушаются,

то организационные воздействия становятся неэффективными. К 0 0 1 Fчислу знаний и навы ков, необходимых для выработки эффективных

решений в области организационной рационализации или 0 0 1 Fсовершенствования произ водственных систем, следует отнести 0 0 1 Fвладение приемами и мето дами анализа. Анализ структуры связей

системы, выявление ее валентностей являются важным этапом 0 0 1 Fорганизационного проек тирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не

может профессионально владеть всеми методами и приемами,

например структурно-функционального анализа, да еще с 0 0 1 Fприме нением эк>номико-математического аппарата. Но ему

необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными 0 0 1 Fспециали стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать

данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня,

данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда 0 0 1 Fзаработ ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь

важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка 0 0 1 Fорганиза ционно-экономического мышления: умение видеть

0 0 1 F(отличать) су щественные факторы и связи, влияющие на результат.

Менеджер не подменяет специалиста по организационному

проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко 0 0 1 Fподметит недо стающие или лишние связи в предложенном ему

0 0 1 Fпроекте организа ции труда на участке. Для формиров0ния

прогрессивных решений по организационной рационализации и

совершенствованию системы управления руководителю необходимо

быть хор> 0 01 Fшо информиро ванным о достижениях науки и передового

опыта в этой о1ласти.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы,

изучение передового опыта — это необходимые условия повышения

эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу 0 0 1 Fструкту ры организационных задач и требований к руководителю

низового уровня. Ведь именно он является непосредственным

воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван

обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на

предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной

интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут

быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь

разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и

сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.

Если по отношению к руководителю высшего уровня 0 0 1 Fуправле ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в

качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп

0 0 1 Fреша емых организационных задач остается той же. Однако

содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и

навыков для руководителей различных звеньев управления будут 0 0 1 Fнеодинако выми. Отличие организационной деятельности от других

видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по

отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только

контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. 0 0 1 FОрганизационное управление предполагает контроль и воз действие

как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму 0 0 1 Fор ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в

каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется 0 0 1 Fзара ботная плата, функционирует механизм рабочего

самоуправления, ради которого, главным образом, и было им

предпринято данное организационное нововвед5ние. Однако это не

означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм

внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его 0 0 1 Fэффективную ре ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий

руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью

дет0 0 01 Fли зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю,

и более детально все, что нужно для непосредственного решения

организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет

функции организации производства уже через руководителей 0 0 1 Fни зового звена и с помощью специалистов. При этом структура

0 0 1 Fорга низационных задач разделяется на те же три группы: управление

процессами установления связей, реализация связей, 0 0 1 Fорганизаци онное совершенствование. Однако установление связей

0 0 1 Fосущест вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между

0 0 1 Fпро изводственными участками, бригадами, обслуживающими и

0 0 1 Fобслу живаемыми системами. Растет не только число

устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. 0 0 1 FУровень знаний руко водителя среднего звена соответственно должен

0 0 1 Fбыть более высо ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не

может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать 0 0 1 Fре шать задачи установления, реализации и совершенствования 0 0 1 Fсвя зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут

задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры

(мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом,

стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и

специалистов, организации их труда, установления рациональных

координационных связей как между ними, так и с внешними по

отношению к цеху службами упра2ления.

Решая задачи совершенствования организации производства,

труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи 0 0 1 Fсоответ ствующих функциональных подразделений предприятия:

отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ),

отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др.

Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных 0 0 1 Fпод разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими.

Проектируются, например, новые технологические потоки, 0 0 1 Fрацио нальные с точки зрения технологов, без учета требований 0 0 1 Fбригад ной организации труда. Или создаются новые бригады без

0 0 1 Fодно временного изменения в организации технологических потоков,

перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В

результате бригада не может быть ориентирована на конечный

результат; не перестраиваются одновременно и показатели 0 0 1 Fпла нирования, учета, порядок обслуживания, технического и

0 0 1 Fматери ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни

орг0низационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами 0 0 1 Fре шений как в пространстве, так и во времени — одна из важных

0 0 1 Fорганизационных функций менеджера, определяющая комплекс ность

организационного совершенствования системы. Для этого необходимы 0 0 1 Fи широта специальных знаний (технологии, эконо мики, управления),

и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и

организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не

занимается организационным проектированием. Чаще всего он 0 0 1 Fпринимает в нем участие в качестве своеоб разного заказчика и лица,

ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто 0 0 1 Fразрабатывает, и тех, кто непосред ственно осуществляет

организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко 0 0 1 Fменеджер умеет анализировать состоя ние системы, определять

проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо

он владеет основными моментами технологии принятия решения.

Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня

управления — директорам предприятий. Но на этом уровне 0 0 1 Fпоявляются такие важные и слож ные задачи, как организация

работы аппарата управления, структуры связей управления, 0 0 1 Fинфрасвязей и, наконец, внешних связей пред приятия. Все это

требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и

профессиональных навыков.

Стержневым процессом управленческого труда являются 0 0 1 Fподго товка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо

определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели,

сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его

умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее

частные проявления, строить «д5рево целей», устанавливать связи

между отдельными его элементами и анализировать их влияние на

конечный результат. Координацию между подразделениями 0 0 1 F(от дельными специалистами, службами), участвующими в процессе

подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого

возложено принятие и=тегрированного решения.

Не менее важна роль менеджера в организации процесса 0 0 1 Fреали зации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование 0 0 1 Fиспол нителей, оформление принятого решения в приказ,

распоряжение, утвержденный проект, программу или план

мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля и 0 0 1 Fстимулирова ния. Менеджеру необходимо также хорошо знать

жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя

выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию 0 0 1 Fпрограм мно-целевого планирования и управления развитием

0 0 1 Fсистемы. Важ ным профессиональным качеством менеджера является

умение управлять процессом внедрения организационных

нововведений. Для этого надо распознавать характерные проблемы 0 0 1 Fинновацион ного процесса (в том числе активное и пассивное

сопротивление, неприятие Нового на всех ст0диях его внедрения и

адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять,

вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать

новые идеи и доводить их до других работников. Таким обр0зом,

требования к организационным качествам менеджера хотя и

спец8фичны, но неотделимы от общих требований к нему как

руководителю трΧдового ко;лектива. Требования к профессиональным знаниям и навыкам

0 0 1 Fменедже ров на каждом уровне управления адекватны тем задачам,

которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых

находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут

быть сгруппированы по функциям управления процессами 0 0 1 F(уста новление связей, их реализация, организационное

0 0 1 Fсовершенство вание). По мере возрастания уровня управления объем

0 0 1 Fи слож ность этих задач, а соответственно и требований,

увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач,

стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у

мастера может ок0заться большой удельный вес задач в сфере

организации труда по функциям установления и реализации связей; у

начальника цеха — по реализации связей в сфере организации

материально-вещественной части производства и управления; у

руководителя высшего уровня — в области совершенствов0ния

организации управления и организационного развития системы в

ц5лом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и

функций организационного управления трудно теоретически 0 0 1 Fобос новать какую-либо закономерность в неравномерном

0 0 1 Fраспределе нии организационных задач на каждом уровне. Всякого же

рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно 0 0 1 Fобосно ванными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся

под влиянием специфических особенностей обследуемых 0 0 1 Fпроизводст венных систем, традиций и главным образом

индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и 0 0 1 Fнаклонностей кон кретных руководителей.

Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на

«узком месте», направлении, допустим, на преодолении отставания

уровня организации труда от уровня технического развития на участке

или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься

совершенствован8ем технологии, так как он в этом больше

разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше

разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то

он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно 0 0 1 Fнарушается необходимая комплексность организацион ной 0 0 1 Fперестройки и развития системы. Вот почему так важна широ кая

по4готовка менеджеров в области организации производства, труда и

управления, системной методологии организационного

проектирования.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше,

заключается в том, что менеджер производства любого уровня 0 01 Fдол жен

иметь подготовку в области организации производственных систем.

Базовая по4готовка менеджера наряду с другими 0 01 Fобщест венными,

техническими и эк>номическими дисциплинами должна включать

изучение таких вопросов, как: организация технико- 0 01 Fтех нологической

части производства; научная организация труда; организация

управления; организационное проектирование и 0 01 Fмо делирование

производственных систем; технология принятия 0 01 Fре шений;

применение программно-целевых методов в управлении развитием 0 0 1 Fпроизводственной системы; управление инновацион ными

процессами; социальная психология и производственная педагогика в

организации труда и управления производственным коллективом; 0 0 1 Fработа с кадрами и ее особенности в условиях ново введений. Такая

подготовка может являться основ0нием для занятия должности 0 0 1 Fруководителя любого уровня при наличии соответст вующих

моральных качеств, орг0низаторских способностей и 0 0 1 Fпси хофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой

коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В 0 0 1 Fдальней шем професси>нальный рост менеджера происходит по мере

0 0 1 Fна копления производственного и управленческого опыта, а также

непрерывного повышения квалифик0ции.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние 0 0 1 Fсвя зи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных

арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием 0 0 1 Fмаркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать его тенден ции

в связи с науΓ 0 01 Fно-техническим прогрессом помогут руково дителю успешно решать задачи своевременной организационной перестройки

производства и определять перспективы развития предприятия.

3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и

специалистам функциональных служб)

Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия 0 0 1 Fосуществ ляет свои организационные функции по отношению к

объекту управления с помощью штаба управления и его

функциональных служб. Собственно выполнение каждой из этих служб 0 0 1 Fсвоей функ ции заключается в обеспечении и реализации

определенного рода внутрисистемных связей. Как правило, это

обслуживающие или управленческие связи: ремонтное, 0 0 1 Fинструментальное, энергетичес кое, транспортное обслуживание;

0 0 1 Fобеспечение технической и нор мативной документацией, основными

0 0 1 Fи вспомогательными мате риалами; выдача заданий, планов; учет и

контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. п.

Вместе с тем сложившиеся формы разделения труда, характер 0 0 1 Fпланирования и учета деятель ности функциональных служб, а

0 0 1 Fглавное, содержание профессио нальной подготовки руководителей и

0 0 1 Fспециалистов соответствую щих подразделений не всегда ориентируют

0 0 1 Fих на выполнение ор ганизующей роли в производственной системе.

Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач 0 0 1 F(технических, эко номических и др.) без учета их функционального

предназначения.

В результате складываются устойчивые установки на решение 0 0 1 Fсугубо «ведомственных» задач и узкоспециализированное мышле ние.

0 0 1 FЭто проявляется и в организации работы указанных подразде лений,

и в методах управления ими, и в показателях планирования, учета их

деятельности, а также в стимулировании работников.

Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя 0 0 1 Fдея тельности и стимулирования работников энергетического цеха

исполΛ 0 01 Fзу ется объем произведенного пара, ремонтного или инструментального — объем выполненного ремонта или

произведенного инструмента в валовом выражении. Но если исходить

из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или

обеспечивающие функции, то логика должна бΚла бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное

0 0 1 Fобеспечение соответствующими услугами основного про изводства с

наименьшими затратами на их осуществление.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами 0 0 1 Fфункцио нальных служб, можно лишь условно разделить на две

группы:

(.специальные (технические, экономические и др.) и 0 0 1 Fфункциональ ные, относящиеся к организации производства.

0 0 1 FУсловность деле ния объясняется тем, что решение специальных

задач, по существу, является основой выполнения соответствующей

организационной функции любой службы. Так, разработка 0 0 1 Fтехнологического процес са или маршрутной технологии — это

0 0 1 Fсоставная часть организаци онного проектирования или установления

технологических связей в основном производстве. Вместе с тем есть и 0 0 1 Fсугубо организаци онные задачи функциональных служб и

подразделений. К ним относятся: задачи проектирования систем 0 0 1 Fобслуживания и обеспе чения оΑновного производства; управление 0 0 1 Fпроцессами установле ния, реализации и совершенствования

0 0 1 Fинфрасвязей по данной об служивающей или обеспечивающей

функции; организация работы службы подразделения, включая

о≅ганизацию труда ее работников. Разумеется, соотношение специальных и организационных

0 0 1 Fза дач в различных службах неодинаково. Но даже там, где удельный

0 0 1 Fвес сугубо организационных задач невелик, незнание руководите лем

или специалистом организационной роли своей службы в 0 0 1 Fпро изводственной системе, как и отсутствие соответствующей

0 0 1 Fподго товки, отрицательно сказывается на эффективности

выполнения данной функции. Таким образом, наряду со знаниями, 0 0 1 Fнеобходи мыми для решения специальных задач, работнику

фун: 0 01 Fциональ ной службы, в особенности ее руководителю, необходимо

обладать также знаниями в области организации производственных

систем.

Так, инженер-технолог и руководитель технологической службы 0 0 1 Fпред приятия кроме технологии производства должен знать основы

теории организации производственных систем, научной организации и 0 0 1 Fнормиро вания труда, управления производством. Более глубокие

0 0 1 Fзнания им следу ет получить в области проектирования и организации

технологических потоков, регламентированных систем технической 0 0 1 Fподготовки и обслужи вания производства, применения современных

0 0 1 Fсредств и методов автома тизации проектно-технологических работ и

т. п. Для руководителей и специалистов службы главного механика 0 0 1 Fнедостаточно знать оборудова ние и технологию ремонта, важно также

изучить вопросы, связанные с организацией прои7водства, труда и

управления при выполнении 0 01 Fремонт ных работ, планово-

предупредительного ремонтного обслуживания и т. п.

Опыт применения методов матричного управления в крупных 0 0 1 Fпроизводственных объединениях говорит о том, что организацион ные

знания рΧководителя функциональной службы должны быть шире, чем у линейных руководителей производства, так как их

организационно-управленческая деятельность, связанная с 0 0 1 Fвыпол нением данной функции, пронизывает всю производственную

0 0 1 Fсис тему.

Деятельность руководителей и специалистов диспетчерских,

планово-производственных и других экономических служб и 0 0 1 Fпод разделений непосредственно связана с установлением и

0 0 1 Fобеспе чением реализации внутрисистемных связей. Поэтому эти 0 0 1 Fспециа листы должны обладать определе=ными знаниями в области

0 0 1 Fор ганизации производственных систем. Вместе с тем все эти знания

необходимы им не только для выполнения организационных 0 0 1 Fфунк ций, но и для решения специальных задач. К примеру, с учетом

требований НОТ конструктор обязан проектировать оборудование,

техн>лог — технологические процессы, инженер-проектировщик —

производсΒ 0 01 Fвенные здания и сооружения; экономист не может ре шать задачи, экономического анализа и планирования без учета влияния

основных факторов организации производства, труда и управления.

Для специалистов с высшим или средним специальным 0 0 1 Fобразо ванием необходимы знания основ организации

производственных систем и управления производством. А на стадии

специализации им необходимо глубоко изучить специальный курс 0 0 1 Fприменительно к той специфической сфере деятельности, к кото рой

они себя готовят. Это может быть организация буΕгалтерского учета, организация планирования и отчетности на промышленном

предприятии, организация материально-технического снабжения и

транспортно-складского хозяйства, организация технического

обслужив0ния производства, организация ремонтного или 0 0 1 Fэнерге тического обслуж8вания, организация инструментального

0 0 1 Fобслу живания и т. п.

4. Заключение

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом

предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже

самые современные структуры, великолепные организационные

проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и

положения – все это останется на бумаге, если не станет образом

мышления и базой профессиональной организационной деятельности

работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям,

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 26 страницах
Скачать документ