Проблемы организации стратегического управления - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Проблемы организации стратегического управления - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (535 KB)
22 страница
315Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Проблемы организации стратегического управления. Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо-емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей ...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 22
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ

Министерство общего и профессионального образования РФ

Государственная Академия Управления имени С. Орджоникидзе

Дисциплина основы менеджмента

К у р с о в а я р а б о т а на тему

Проблемы организации стратегического управления

Выполнил: Гришин Владимир Александрович, МЭ 2-4

Научный руководитель : Азовцева Марина Георгиевна

Москва 1998

План:

I. Введение 3 II. Сущность стратегического управления 4

1. Понятие и сущность стратегического управления 4 2. Методология стратегического управления 8 3. Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления

12

3.1. Потенциал организации 13 3.2. Стратегия организации 14 3.3 Конкурентоспособность 15

III. Разработка стратегии 16 1. Характеристика этапов стратегического управления 16 2. Анализ среды 19

IV. Реализация стратегии 20 1. Механизм реализации стратегии 20

V. Заключение. 22 VI. Литература 24

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о

0 0 1 Fтом, что следует сде лать сегодня,

дабы это «завтра» состоялось.

П. Друкер /9,53/

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 2

I. ВВЕДЕНИЕ

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и 0 0 1 Fтрудо емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не

выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных

0 0 1 Fпроблем. В этих условиях часты смены за дач, приоритетов деятельности, 0 0 1 Fрешений, следствием чего является несовер шенство структуры показателей

0 0 1 Fдеятельности, снижение конкурентоспособ ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае 0 01 Fнеобходимос ти эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся

стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это 0 0 1 Fотно сится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устойчивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила». По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)

можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями 0 0 1 Fпред приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы

0 0 1 Fинфля ции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо

недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, 0 0 1 Fтехнологи ческую отсталость, плохую организацию производства и управления

и т.п.). Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их

0 0 1 Fсуще ствование в основном отсутствием перспективного видения,

обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех

руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении 0 0 1 Fмотивиро вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия,

выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации. Различный уровень понимания сути проблем отражает представление 0 0 1 Fру ководителей о сложности управления организацией и их возможностях.

0 0 1 FПопыт ки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за

0 0 1 Fслабо го знания современных методов руководства и организационных структур,

0 0 1 Fне умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на

0 0 1 Fрынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истинную ве личину

0 0 1 Fкоторых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз можности

страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то

0 0 1 Fконечные результаты деятельности, которые определяются действую щей

системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас. По данным Госкомпрома, полученным в ходе обследования двухсот

0 0 1 Fпро мышленных предприятий, только 17% руководителей имеют специальное 0 0 1 Fэко номическое образование, остальные 83% - техники и технологи. В настоящее

время (по данным Госкомпрома) в переподготовке и дополнительном обучении

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 3

нуждается более четырех миллионов руководителей организаций, роль и 0 0 1 Fот ветственность которых сегодня в условиях свободы выбора решений

0 0 1 Fсуще ственно возросла.

Задача настоящей работы состоит в рассмотрении методологических и практических положений концепции стратегического управления.

II. CУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Понятие и сущность стратегического управления

Проблема №1 для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В 0 01 Fзави симости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция

0 0 1 Fстратеги ческого менеджмента.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует 0 0 1 Fосу ществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и

0 0 1 Fне определенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, 0 0 1 Fот ражением которой являются изменение потребительского спроса,

0 0 1 Fглобализа ция бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение

жизненных циклов товара, растущие требования работников организаций к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость

0 0 1 Fпрове дения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет

0 0 1 Fизме няться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы 0 0 1 Fпосто янно поддерживала соответствие между средой и характером и

результатами деятельности организации. Согласно закону необходимого разнообразия, сформулированному Р.Эшби, для

успешного функционирования система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие реакцией, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, 0 0 1 Fси стема управления организацией должна соответственно приобретать новые 0 0 1 Fка чества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных

ситуаций решений. Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает

0 0 1 Fопреде ленный товар с определенными издержками, зависящими от ее

потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовать нужный

0 0 1 Fданному рын ку товар (по техническим, экономическим, экологическим и др. 0 0 1 Fхарактеристи кам) и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям

руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала:

0 0 1 Fквалификацией работников, ма териально-технической базы, технологии и др.

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 4

В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме производителю товара, товарной марке. Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но все

они разделяются на две группы: текущие и стратегические. К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на снижение

экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных

0 0 1 Fмощ ностей, снижение качества вследствие производственных проблем и др.). К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение

целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в 0 0 1 Fвыборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода то вара

на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др. Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления:

изменение характеристик производственного процесса, смена поставщика и т.п. Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких

0 0 1 Fдействий, как корректировка или изменение целей организации, осуществле ние

диверсификации, создания новых организационных форм управления и т.п. Процесс развития организации не должен пониматься только как процесс

устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс, 0 0 1 Fориентирован ный на перспективу и организуемый соответствующим образом 0 0 1 Fисходя из тре бований и тенденций изменения среды.

Это потребует четкого представления возможностей организации, умения правильного определения и выбора направлений развития, обоснования

0 0 1 Fпер спективных целей и способов их достижения и многое другое, что

составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается в целом поступательное развитие организации. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность,

которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению 0 0 1 Fдолгосроч ных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней

среды. Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства

организации, главная обязанность которого состоит в определении 0 0 1 Fпредпочти тельных направлений и траекторий развития организации, постановке

целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации;

0 0 1 Fорганизация должна обладать возможностью своевременного распознава ния

проблем и механизмом их решения; управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того

как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»; центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их 0 0 1 Fне допущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно; потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся 0 0 1 Fвоз можности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей

и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке; текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического

управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии. Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время 0 0 1 Fот сутствует единое определение понятия стратегического управления.

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 5

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых следует сделать упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к

0 0 1 Fне определенности границ понятия. Дефиниция (те, установление содержания понятия) стратегического

0 0 1 Fуправ ления включает:

стратегическое управление 0 01 F- это вид, сфера деятельности по управле нию, 0 0 1 Fсостоящий в реализации выбранных перспективных целей через осущест вление

изменений в организации; стратегическое управление - это процесс, посредством которого 0 0 1 Fосу ществляется взаимодействие организации с ее окружением; стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы

и инструменты, методологию принятия стратегических решений и 0 01 Fспо собы практической реализации этих знаний. И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по

0 0 1 Fстратеги ческому управлению связана с постановкой целей и задач организации

0 0 1 Fи с под держанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением,

которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним 0 0 1 Fвозможно стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним

требованиям» /1, 239/ Для понимания сущности стратегического управления следует отметить, что

0 0 1 Fстрате гическое управление - это управление в социально-экономических

системах, в котором можно выделить следующие стороны: функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность

видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов; процессную, при которой управление рассматривается как действие по

0 0 1 Fвыяв лению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие

решений; элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по

организации взаимосвязей определенных структурных элементов. Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как

действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды. Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых 0 0 1 Fре зультатов возможно изменение как состава видов управленческой

деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление 0 0 1 Fисследовательских и про ектных подразделений, создание самостоятельных

служб развития и др. 0 0 1 FПроцессный разрез необходим для понимания того, как строится и действу ет

0 0 1 Fтехнология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии про цесса

0 0 1 Fуправления, его этапы, их последовательность, организация работ, затра ты и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п. Исходя из сказанного, представим логическую модель механизма

0 0 1 Fстратеги ческого управления предприятием. Принципиально можно построить 0 0 1 Fдвухмер ную, трехмерную и более сложные модели. Максимум можно построить

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 6

0 0 1 Fтрех мерную модель механизма, т.к. иначе нельзя будет изобразить ее

графически. Характеристиками, изображаемыми на осях модели, могут быть: 1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии (функции)

1.1. Маркетинг 1.2. Исследования и разработки 1.3. Производство продукции 1.4. Снабжение 1.5. Сбыт 1.6. Управление финансами 1.7. Управление персоналом

2. Этапы процесса управления 2.1. Анализ ситуации и выявление проблем 2.2. Определение цели 2.3. Планирование деятельности по достижению цели 2.4. Осуществление деятельности 2.5. Контроль и оценка достигнутых результатов

3. Элементы механизма управления 3.1. Информация 3.2. Кадры 3.3. Техника управления 3.4. Структура 3.5. Финансовые средства 3.6. Технология процессов управления Можно предложить следующую таксономию механизма стратегического

управления (таксономия - это наука о классификации объектов, явлений). Она позволяет упорядочить представление о механизме управления и понимание связей между его элементами. Модель механизма стратегического управления представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель механизма стратегического управления

Размерность модели: 7 х 5 х 6 = 210 Каждая клетка в модели имеет определенный смысл.

0 0 1 FТак, клетка 1.3.-2.3. (заштрихована) - означает модель процесса разработ ки

стратегических планов производства продукции (те, модель процесса 0 0 1 Fпла нирования стратегического портфеля заказов); клетка 1.1.-2.2. - модель процесса целеполагания в сфере маркетинга. Это представление процесса стратегического управления на плоскости. Для

объемного представления механизма стратегического управления дополним его третьей характеристикой - элементами. Получим геометрическую фигуру - четырехгранник. Тогда фигура 1.3.-2.3.-3.1. будет означать модель информационной системы

процесса разработки стратегических планов производства продукции. 0 0 1 FВ целом же модель будет включать все виды работ, которые необхо димо

0 0 1 Fсистемно выполнять в ходе разработки и осуществления стратегии пред приятия.

Указанные стороны стратегического управления отражают его многогранность и направлены в итоге на поиск и реализацию резервов организации, повышение ее потенциала, степени ее «умения» адаптироваться к меняющимся условиям. Стратегическое управление - это не четко определенный образ действий и тем

0 0 1 Fболее неконкретный план работ. Стратегическое управление - это кон цепция

0 0 1 Fвыживания в определенных условиях, оно дает более или менее (в за висимости

от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества выполнения

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 7

работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую

0 0 1 Fпозицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преиму щества, какие

изменения в организации предстоит осуществить.

Методология стратегического управления

Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию 0 0 1 Fстра тегического управления. Первый уровень - общефилософский, который представляет собой

0 0 1 Fсово купность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень

0 0 1 Fоб разует такие науки как философия, футурология, математика, теория

0 0 1 Fинформа ции и др.

Второй уровень - общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации систем. Этот уровень образуют науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий уровень - конкретная методология наук, образующих совокупность

знаний об управлении в социально-экономических системах: статистика, 0 0 1 Fме неджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория

управления и др. Четвертый уровень 0 01 F- методология, методика и технология стратегическо го

управления. Предметом рассмотрения в дальнейшем будет являться четвертый уровень. Стратегическое управление наиболее приближено к практической

0 0 1 Fдеятель ности и призвано реализовать достижения других наук. Поэтому уровень

0 0 1 Fраз вития стратегического управления зависит, во-первых, от уровня достижений

других наук, и, во-вторых, от требований практики. Имеется и обратная связь: стратегическое управление может ускорить развитие других наук, появление новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний как принятие решений в условиях слабо структуризованных и неструктуризованных задач управления. Раскрывая методологию стратегического управления, остановимся на

0 0 1 Fвыяс нении следующих вопросов: что служит методологической базой; каковы

общие положения стратегического управления; канава системная модель организации и как ее интерпретировать; каковы принципы стратегического управления. Методологической базой стратегического управления является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как:

систему состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, 0 0 1 Fобеспе чивающих ее жизнедеятельность;

элемент более крупной системы (отрасль, промышленность в целом, 0 0 1 Fэко номика региона, хозяйство страны), функционирование и развитие которой

определяются экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа системы.

0 0 1 FКрупная система может иметь множество состояний, определяемых уров нем

ее организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития

0 0 1 Fэле ментов системы, приобретения ими новых качеств (в силу различия циклов

и др. причин) отличаются, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе. В результате таких противоречий снижается эффективность

0 0 1 Fфункциониро вания как системы, так и ее элементов. Возникает таким образом

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 8

0 0 1 Fзадача син хронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой

0 0 1 Fсистемы и су персистемы (хозяйства ряда объединенных стран - мировое

хозяйство). Возможности исследователей в изучении законов развития суперсистемы

0 0 1 Fостаются до сих пор ограниченными, тем не менее их влияние на менее круп ные

системы (отрасль и т.п.) и элементы (организации) должно быть оценено для создания механизма эффективного управления. Для данной организации системы более высокого порядка выступают в виде

определенной среды, состоящей из хозяйственных и правительственных 0 01 Fорга нов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств

0 0 1 Fин формации, инфраструктуры и т.д. Стратегическое управление организациями основывается на следующих

положениях: 1. Организации являются сложными социально-экономическими системами,

которые характеризуются рядом особенностей: организации создаются для достижения определенной цели (целей); наличие определенных ресурсов и их

0 0 1 Fпреобразование в материальные бла га (услуги);

соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с 0 0 1 Fре зультатами деятельности; сложность внутренней среды организации (большое число элементов, 0 0 1 Fна личие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимосвязей и

др.); многокритериальность задач управления; большая динамичность протекающих в системе процессов; невозможность формализации многих задач управления организациями; обязательность развития и изменчивость критериев развития; необходимость управления организациями, для чего создается специальный

орган управления, имеющий определенную функциональную и 0 0 1 Fорганизацион ную структуру, систему утвержденных норм поведения и форм

контроля за их соблюдением и т.д. 2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют

0 0 1 Fмногочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организа ции

и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

3. Стратегии организаций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет. Отсутствуют и «стандартные»

0 0 1 Fнабо ры правил и порядка решений стратегических задач.

Для понимания работы адаптивного механизма выделим основные 0 0 1 Fкомпо ненты организации:

предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения 0 0 1 Fко торых создаются организации); цели и стратегии; ресурсы; процесс (способы преобразования ресурсов в продукты); результаты; среда (внутренняя и внешняя). На рис. 2 представлена схема коммерческой организации.

Рис. 2. Принципиальная схема коммерческой организации

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 9

Еще до того, как будет осуществляться реальный процесс, система 0 0 1 Fуправ ления на основе целей и располагаемых ресурсов с учетом временных 0 0 1 Fограни чений представляет идеальную, те, желаемую, модель процесса и модель

0 0 1 Fэф фективности организации. Эти модели могут быть разработаны для

0 0 1 Fобслужива ния текущей и перспективной деятельности и иметь множество

состояний, определяемых возможными значениями показателей (объем продаж, 0 0 1 Fчислен ность работников, уровень организации труда, производительность труда,

0 0 1 Fпро изводственные издержки и т.д.). Эти состояния отражают внутреннее

0 0 1 Fустрой ство системы, ее ресурсы. Система управления из множества состояний

0 0 1 Fмоде лей выбирает приемлемые (S), на основе определенных критериев (К). Эти

критерии выбираются в зависимости от положения организации на рынке, 0 01 Fце лей и предпочтений руководства. Теперь задача системы управления состоит в том, чтобы выработать такие

управляющие воздействия (U), при которых в ходе осуществления реального процесса достигалось бы состояние S(t), соответствующее S. Поддержание этого состояния представляется сложным делом, поскольку в

ходе деятельности организации могут меняться показатели процесса, цели, 0 0 1 Fве личина ресурсов и характеристики внешней среды. Как облегчить эту работу, создать наилучшие условия для протекания

0 0 1 Fпро цессов? Наилучшими условиями будут такие, которые мало меняются во времени, т.е.

ответ на вопрос может быть один - повышение их стабильности. Поэтому на практике ресурсы и способы их преобразования в продукцию (процессы) объединяют в так называемое (по Д. Томпсону) «технологическое ядро», которое максимально приближается к закрытой системе для сокращения издержек на производство продукции. Типичным примером могут служить автоматическая линия, сборочный конвейер на предприятиях массового производства. Закрытость «технологического ядра» создают такие службы как технологическая, оперативного управления, организации труда и заработной платы, кадровая, ремонтная и т.п., главной задачей которых является планирование, организация иобеспечение «входов-выходов» основных процессов (те, процессов по преобразованию сырья и материалов). Эти службы составляют «административный слой», которые через разработку плановых заданий, нормативы, создания различных запасов и т.д. стремятся к обеспечению

0 0 1 Fнеизменности условий протека ния процессов по отношению к

0 0 1 Fзапланированному состоянию. «Администра тивный слой» взаимодействует

также с «внешним слоем» организации, который представлен службами маркетинга, сбыта, снабжения, развития и т.п. и высшими руководителями.

«Внешний слой» организации в своем стремлении обеспечить лучшие 0 0 1 Fусло вия для работы «административному слою» и «технологическому ядру»

воздействуют на внешнюю среду через заключение договоров, соглашений о ценах, составление прогнозов рыночной ситуации и т.д. Отметим, при этом, высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом возможностей

0 0 1 F«технологи ческого ядра» выбирает соответствующие стратегии и строит

0 0 1 Fмеханизм страте гического управления, который может предусматривать в случае

0 0 1 Fнеобходимос ти увеличения потенциала «ядра». Выделим основные принципы

стратегического управления. 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития

0 0 1 Fорга низации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их

0 0 1 Fразреше ния должны разрабатываться эффективные решения в области создания

новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., 0 0 1 Fопре деляющие возможности организаций.

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 10

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения 0 0 1 Fкон курентоспособности организации.

3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому

0 0 1 Fраз работка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др. Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на

его конкурентных преимуществах.

Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления.

Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на приводимом рисунке 3.

Рис. 3. Связь основных понятий стратегического управления

Потенциал организации

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей 0 0 1 Fоргани зации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности

организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. К ним относятся: технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы); технологические ресурсы (способы изготовления продукции); кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.); информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы

0 0 1 Fперерабатываемой информации, ее достоверность, своевремен ность и т.д.);

финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, 0 0 1 Fфи нансовое состояние предприятия и др.); организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений,

0 0 1 Fорга низация системы планирования, контроля и т.д.); временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом). Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент,

0 0 1 Fпони маемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению

0 0 1 Fвзаимо действий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения

0 0 1 Fвоз можностей организации через достижение эффекта системности. Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в 0 01 Fеди ное

целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения 0 0 1 Fорга низации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над 0 0 1 Fсовер шенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов

0 0 1 Fис пользуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности,

организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от 0 0 1 Fвнутрен ней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 11

внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д. На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по 0 0 1 Fвы пуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос

или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций

0 0 1 Fсо ставляющих потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет 0 0 1 Fкон курентоспособность. К особенностям потенциала предприятия можно отнести: вероятностный характер потенциала; его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой 0 0 1 Fсо ставляющей потенциала; изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях

ресурсов; изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, 0 0 1 Fоснов ным принципом которой должно являться «производить то, что будет

куплено». Стратегия представляет собой систему управленческих решений,

0 0 1 Fопреде ляющих перспективные направления развития организации, сферы, форм

и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок 0 0 1 Fраспреде ления ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, 0 01 Fко торая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для 0 01 Fдостиже ния

целей организации. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных

преимуществ и рентабельности организации. В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом: корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для

0 0 1 Fоргани зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только

0 0 1 Fпроиз водство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и

0 0 1 Fпроизвод ство конфет;

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии 0 0 1 Fмар кетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд

0 0 1 Fфак торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации;

0 0 1 Fсо стояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; 0 0 1 Fпро дукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются: какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как 0 01 Fизме нился

рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 12

рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя 0 0 1 Fпо ставщики и др.); в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем,

чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на 0 0 1 Fтовар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основ ную массу

прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует 0 01 Fразра батывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует 0 01 Fис пользовать методы ценообразования и др.); в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды 0 0 1 Fдея тельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие

0 0 1 Fнеобходи мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы

0 0 1 Fисточники ре сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить 0 0 1 Fна меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие

методы при этом использовать и др.). От действующей стратегии зависит не только возможность реализации 0 0 1 Fпо тенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет

расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, 0 0 1 Fнаступа тельными.

Конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей. Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные 0 0 1 Fкон курентные преимущества по отношению к другим предприятиям,

действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие 0 0 1 Fотноситель ное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда

объектов. Поэтому строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта

0 0 1 Fсравнения. Ме няется объект сравнения, меняется соответственно степень

0 0 1 Fконкурентоспособ ности. Например, предприятия, производящие некоторые

0 0 1 Fтовары (отечествен ные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне

0 0 1 Fконкурентоспособ ными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем

рынке. Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы

(потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена

0 0 1 Fче рез показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в

0 0 1 Fопре деленный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки

производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла 0 0 1 Fтовара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на на чальном

0 0 1 Fэтапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важ ным является

0 0 1 Fдругой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе при быль

0 0 1 Fнезначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обес печения

разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя 0 0 1 Fи т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращи вания

потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 13

могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них 0 0 1 Fнепре менно считать рентабельность главным показателем.

Однако следует соблюдать следующее условие:

где: Пi - продуктивность на i-том этапе n - количество этапов Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь

жизненный цикл продукции, иначе говоря за время осуществления стратегии, в 0 0 1 Fтечение ко торого достигаются стратегические цели.

III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов

Процесс стратегического управления дает представление об этапах, 0 0 1 Fсо держании работ и логической последовательности их выполнения. Процесс стратегического управления является разновидностью процесса

разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде 0 0 1 Fсле дующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование

0 0 1 Fре шения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения.

Особенностью процесса стратегического управления являются: сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на

словесном, структурно-логическом и математическом языках; невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего 0 0 1 Fпре обладают слабоструктуризованные и неструктурированные задачи; большая степень неопределенности получения результатов при реализации

решений (стратегий); наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых

переменных; критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются

0 0 1 Fруко водством по мере их решения;

большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов. Процесс стратегического управления представлен на рис. 4.

Рис. 4. Процесс стратегического управления

В левой части рисунка стрелки означают обратную связь и возможность уточнения, доработки результатов предыдущего этапа, если от этого зависит качественное выполнение последующего этапа процесса. Процесс состоит из 6-ти последовательно выполняемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сформировали свои линии

бизнеса, сферы деятельности, но под влиянием резких изменений в

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 14

0 0 1 Fокружаю щей среде возникла необходимость в их пересмотре и разработке

0 0 1 Fновых стра тегий, отправным моментом процесса является определение миссии

и целей. Миссия организации - это обычно общая качественно выраженная цель 0 0 1 Fорга низации, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и

0 0 1 Fкраткосроч ных целей. Через определение миссии и целей организация,

0 0 1 Fстремится пред ставить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

Стратегический анализ - это способ реализации системного и 0 0 1 Fситуацион ного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс

стратегического управления. Задача стратегического анализа заключается в содержательном и 0 01 Fформаль ном

описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции: описательную; объяснительную; предсказательную. Стратегический анализ включает: объект анализа (см. рис. 2); цели анализа; метод изучения объекта; конкретные приемы анализа; результаты анализа - системная модель объекта. Укажем ряд требований, предъявляемых к стратегическому анализу: целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа,

адресность и конкретность выводов; объективность - достигается с помощью: использования соответствующих методов анализа, выбором показателей,

характеризующих объект исследования; 0 0 1 Fпривлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем зна ний,

обладающих необходимым опытом; выбором базы (эталона) для сравнения. своевременность - означает, что время и продолжительность проведения

исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент; системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении

анализа следует учитывать: анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных

данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с 0 0 1 Fпо мощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами,

анкетирования, проведения наблюдений ); анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать

0 0 1 Fопреде ленную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Основные источники информации: опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о

0 0 1 Fпроизвод ственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические,

финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и 0 0 1 Fорганизациям; экономи ческие обзоры; различные рекламные материалы

(проспекты, каталоги); внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и

бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение,

0 0 1 Fспециали зация, положение на рынке, дата основания и характер развития,

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 15

0 0 1 Fобъемы дея тельности и др.; записки, предложения руководству материалы

совещаний; наблюдение за деятельностью организации; беседы с руководством и специалистами; данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в 0 0 1 Fпе риодической печати, отраслевых и специальных изданиях. Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая 0 0 1 Fхо рошей организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой

таблице 1 содержится состав и содержание работ по проведению анализа. Таблица 1. Состав и содержание работ по проведению анализа Наименование работ Содержание работ

1. Определение объекта анализа Выявление характера и симптомов несоответствий в системе управления организации и вне ее

2. Определение цели анализа Формулировка того, что ожидается получить в результате проведения анализа объекта

3. Составление плана проведения анализа Определение как должен проводиться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы.

4. Разработка графика сбора и обработки информации

Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации

5. Получение исходных данных, их систематизация

Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской и другой документации

6. Анализ собранной информации Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования.

7. Разработка выводов и рекомендаций Оценка состояния объекта анализа, выявление позитивных и негативных сторон его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять.

По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни: микросреда - внутренняя среда организации; мезосреда - среда непосредственного окружения; макросреда - среда косвенного окружения; мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда. Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружению

организации. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом

процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и 0 01 Fвнутрен ней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным

0 0 1 Fкри териям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым

верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор. Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается 0 0 1 Fосу ществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В

0 0 1 Fли тературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации

0 0 1 Fоказа лись не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в

следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде,

вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 16

0 0 1 Fне созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потен циала

для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

0 0 1 FСтратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практиче ских

дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим

0 0 1 Fорганизация приобретает новый облик: вносятся изменения в организаци онную

структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д. 0 0 1 FКонтроль и оценка стратегий является завершающим этапом процес са. Этот

этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота 0 0 1 Fстратегического контроля состоит в постоянном отслеживании по лучаемых

результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно 0 0 1 Fэффективности действующей стратегии. Если контроль сви детельствует о

недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления 0 0 1 Fопределенных корректировочных мер, которые могут ка саться как процесса

реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.

Анализ среды

Как метко заметил один ученый, «среда организации - это вселенная 0 0 1 Fэле ментов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их количество,

но и их единство в сложной системе, частью которой является организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше, чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не нарушая

0 0 1 Fорга низованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться

уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности,

характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят: в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или

способствующих развитию предприятия; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и

установлении их тенденций. 0 0 1 FМакроокружение создает общие условия, в которых действует предприя тие,

определяя для него и других предприятий границы допустимого и 0 0 1 Fнедопу стимого. Подобно тому как атмосфера по разному действует на человека,

так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья». К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с

которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В 0 0 1 Fслу чае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность

0 0 1 Fпо средников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение

0 0 1 Fпред приятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем. Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с

изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, 0 0 1 Fувеличи вая затем степень информированности и конкретизации. Объектами

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 17

изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

0 0 1 FПод внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факто ров

организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. 0 0 1 F Особенность анализа внутренней среды состоит в воз можности получения

такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении. Анализ должен включать: оценку действующих стратегий; анализ

использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач).

IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Механизм реализации стратегии.

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для 0 0 1 Fэто го на предприятии необходимо создать механизм ее реализации. Этот

механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое, 0 0 1 Fорганизационное, ин формационное, техническое и методическое обеспечение.

Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые следует осуществить в организации. Естественно, этот механизм не существует в

0 0 1 Fотрыве от действую щей системы управления предприятием; он как бы

«растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому выявляя состояние и особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем

0 0 1 Fуправления, ориентированных на ис пользование в определенных условиях.

0 0 1 FПри всем многообразии систем управления, известных из теории и практи ки

менеджмента, их можно выделить в три типа: 1.Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и

внутренней среды. 2.Управление в условиях динамичной внешней среды. 3.Управление в условиях кризисной ситуации. Разновидностями систем управления 1-го типа являются: управление на основе

контроля, управление по промежуточным результатам. Разновидностями систем управления 2-го типа являются: управление по 0 0 1 Fце лям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения

изменений. Разновидностями систем управления 3-го типа являются: управление по

слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий. Каждый тип систем характеризуется определенными свойствами и

0 0 1 Fпредпо лагает изначально использование проверенных на практике решений. 0 0 1 FНапри мер, для систем управления 1-гo типа характерно применение

механистических (бюрократических) организационных структур, высокая 0 0 1 Fцентрализация управ ленческих работ, наличие правил, стандартов их

выполнения, жестких процедур контроля, стиль управления, ориентированный на «порядок» и т.д. Для систем 2-го типа - использование органических (адаптивных)

0 0 1 Fоргани зационных структур, децентрализация работ, демократический стиль 0 0 1 Fуправле ния, ориентированный на возможно полное раскрытие

0 0 1 Fинтеллектуального по тенциала работников.

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 18

0 0 1 FДля систем управления 3-го типа, которые только формируются в настоя щее

время, характерным является создание на время кризисных ситуаций сети оперативных групп и проведение их тренировок, перераспределение

0 0 1 Fфункцио нальных обязанностей высшего менеджмента, использование

специальных коммуникационных сетей. Понятно, что стратегии, способы и методы их разработки и обоснования, также

и условия их реализации будут совершенно иными в разных типах 0 01 Fси стем управления.

0 0 1 FВ работах ряда специалистов рассматриваются отдельные стороны созда ния

подобного механизма. Так, ими достаточно подробно рассмотрены вопросы совершенствования

организационных структур, разработки бюджетов организации, управления по целям, организационной культуры, разработки текущих планов стратегических изменений в организации, роль руководителей в осуществлении стратегии. Вместе с этим, эти преобразования рассматриваются как самостоятельные и разрозненные направления без их надлежащей систематизации и увязки.

0 0 1 FВо обще в стороне остаются вопросы их проектирования, поэтому изложим

0 0 1 Fклассификацию возможных подходов со вершенствования деятельности

организаций с системных позиций и раскроем сущность построения механизма реализации стратегий. Качество стратегии и эффективность механизма ее реализации - главные

условия успешной деятельности по достижению цели. Возможные варианты сочетаний реализации стратегии и формулировки стратегии представлены на рис.5.

Рис. 5. Матрица, отражающая возможные результаты реализации стратегии

Для понимания механизма реализации стратегий отметим, что в управлении предприятием главными вопросами являются:

1. Определение видов и содержания управленческой деятельности. 0 01 FНапри мер, в условиях стабильного рынка и динамично развивающегося рынка будут большие отличия в применяемых методах исследования рынка, периодичности и трудоемкости работ по его изучению, объемах информации, характере управленческих решений и т.д., что отразится на численности и квалификации занятых работников, составе применяемых ими технических средств, способах мотивации и других элементах системы управления.

2. Обоснование организационной системы (те, организации управления). Под организацией управления предприятием понимается деятельность по

0 0 1 Fформиро ванию соотношений полномочий, функций, прав, обязанностей между 0 0 1 Fуправлен ческими звеньями и обеспечению их работы техническими средствами,

0 0 1 Fинфор мацией, методиками, нормами и другими условиями для достижения

0 0 1 Fпланируе мых результатов. Организация управления должна быть «костюмом по

мерке», иначе говоря, соответствовать целям предприятия, стратегии, внешней среде. Важно отметить, что необходимо постоянно совершенствовать механизм

реализации стратегии. Как показали проведенные исследования, основными направлениями его

совершенствования являются: функционально-структурная перестройка; пересмотр инвестиционной политики; усиление трудовой мотивации. /2,79/

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 19

Вся деятельность по совершенствованию этого механизма, должна быть 0 0 1 Fна правлена на повышение потенциальных возможностей предприятия,

0 0 1 Fукрепле ния его позиций на рынке.

V. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы сформулировать основные концепции стратегического управления: что же такое стратегическое управление, каковы его основные признаки, как организовать и реализовать стратегическое управление, какие проблемы возникают при организации и реализации стратегического управления. Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается

0 0 1 Fприори тет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает

определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.;

0 0 1 Fэто управление, имеющее достаточно опре деленную цель, стратегические

0 0 1 Fориентиры и стратегические приоритеты в разра ботке и выборе управленческих

решений.Основными признаками стратегического управления являются следующие: 1) в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и

0 0 1 Fформу лированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в

программе или плане стратегического развития; 2) все работники фирмы знают миссию и цель. В организации существует

атмосфера целеустремленности; методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный

0 0 1 Fстрате гический характер. Существует анализ и оценка последствий решений

0 0 1 Fотноситель но целей, миссии и стратегии фирмы;

3) соответствие тактики и стратегии. Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима

реализация основных принципов стратегического управления: 1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии.

Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного 0 0 1 Fпредвидения. Стра тегия предполагает прогнозирование будущего, оценку

реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную

0 0 1 Fстратегию можно только на основе серьез ной исследовательской деятельности.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития0 0 1 Fфир мы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие

осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы. 3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой.Достижение 0 0 1 Fэто го возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего

0 0 1 Fперсона ла.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к

0 0 1 Fчеловеческому фактору. Источ ник развития - инициатива и активность человека.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического 0 0 1 Fконтроля, ко торый зависит от качества стратегии.

При реализации стратегического управления возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки.

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 20

1. Одной из важных проблем стратегического управления является методология и организация разработки стратегии.Не все параметры развития фирмы можно

0 0 1 Fвы разить в количественных показателях и рассчитать соответствующим

образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и 0 0 1 Fквалификация пер сонала, потому что разработка стратегии - это большая

0 0 1 Fисследовательская рабо та. Высокая динамика современных экономических

0 0 1 Fпроцессов, цикличный харак тер развития также создают методологические

трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и 0 0 1 Fмоделирования процессов соци ально-экономического развития.

2. Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим 0 0 1 Fмероприя тием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных

функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы расчеты и оценки.

3. Цена ошибок в стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано 0 0 1 Fнереаль ное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу

0 0 1 Fпокажет се бя. Возрастает опасность кризиса.

4. Представляет определенные трудности и согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.

5. Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности. От нее 0 0 1 Fзави сит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также

встречается много проблем. Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом виде,

он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, 0 0 1 Fинно вационное управление, управление проектами и антикризисное

управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 21

VI. ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. 2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

3. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1997 5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 1995 6. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991 7. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990

8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9. Cotton D. Keys to management. - E.: Addison Wesley Longman Ltd. 1996 10. Arvind V. Phatak International Dimensions of Management. - B.: Kent 1983

ришин В.А. Проблемы организации стратегического управления Страница 22

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ