Сущность лидерства- конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Сущность лидерства- конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (263 KB)
54 страница
268Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Сущность лидерства. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В совре...
20 баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 54

Это только предварительный просмотр

3 страница на 54 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 54 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 54 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 54 страницах

Скачать документ

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от

противоположных им главным образом тем, что имеют более

динамичное и эффективное руководство. В современном русском

языке под руководством, с точки зрения собственника,

подразумевается либо индивид «руководитель» или группа

«руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий

индивидуальными особенностями способ управления

организацией. Синонимами слов руководство и руководитель

являются слова лидерство и лидер.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его

сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в

организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на

работу подчиненных и построении отношении с ними прежде всего

использует и полагается на должностную основу власти и

источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип

отношении управления, основывается больше на процессе

социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации.

Этот процесс является гораздо более сложным, требующим

высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии

собственно управления лидерство предполагает наличие в

организации последователей, а не подчиненных. Соответственно

отношения «начальник - подчиненный», свойственные

традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями

«лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложил

основные концепции лидерства и показал уникальность и

значимость работы менеджера, сделал попытку выделить те

моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые

делают его успешным, а лидерство эффективным.

I. Сущность лидерства

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка

на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль,

возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или

спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий

впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В

менеджменте лидерство является ключевой ситуационной

переменной, определяется качествами руководителя, и

подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения

между руководителем и последователями, основанные на

эффективном для данной ситуации сочетании различных

источников власти и направленные на побуждение людей к

достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом

случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой

должности. Процесс влияния на людей через личные способности,

умения и другие ресурсы получил название неформального

лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание

двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при

достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг

одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является

основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних

руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ

взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

проведение организационных изменений зависит только от мнения

всего одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не

всегда соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное

время.

В целом лидерство руководителя признается последователями

тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для

отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее

характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является

доминирующим лицом любого общества, организованной группы,

организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот

тип людей.

II. Отличие лидера от менеджера

00 1FЛюбое предприятие, учреждение может рассматри ваться в

двух планах: как формальная и неформальная организация. 00 1FСоответственно двум этим организацион ным структурам

00 1Fправомерно говорить и о двух прису щих им типах отношений

00 1Fлюдей: формальных и нефор мальных. Отношения первого типа

— должностные, функциональные; отношения второго типа — 00 1Fпсихологи ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место

в системе формальных (или: как еще говорят, 001Fофициаль ных)

отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой

неформальных (неофициальных) отношений1. Причем роль

менеджера заранее определена «на 001Fтаб ло» социальной

организации, оговорен круг функций 001Fре ализующего ее лица. Роль

лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения,

предприятия ее нет. 00 1FРуководитель коллектива назначается извне, выше стоящим

00 1Fруководством, получает соответствующие власт ные полномочия,

имеет право на применение санкций (как позитивных, так и

негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей,

в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу 00 1F(служеб ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем

лидер также может прибегать к санкциям в 001Fотно шении кого-то из

1 Кричевский Р.Л., "Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе", Москва, "Дело", 1998, с.9-10.

партнеров, но эти санкции носят 001Fне формальный характер (вроде 00 1Fтех, что в свое время обна ружил Э. Мэйо в хоторнском

эксперименте), право на их применение нигде официально не

зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой 001Fлюбо пытный

момент. Как бы человек ни стремился стать 001Fлиде ром (а это, что

скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если

окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело

обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост 00 1Fнезависимо от то го, воспринимают его подчиненные

соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по

своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в

этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется

и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством

координации, организации отношений членов социальной группы,

средством управления ими. Только один из этих феноменов

«работает», как уже говорилось, в системе формальных, 00 1Fофициальных отношений, а дру гой — в системе отношений

00 1Fнеформальных, неофициаль ных.

00 1FВо-вторых, оба феномена реализуют процессы соци ального

00 1Fвлияния в группе (коллективе). Но в одном слу чае (руководство)

это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда 00 1Fкак в другом (лидер ство) — по неофициальным.

00 1FВ-третьих, обоим феноменам присущ момент извест ной

субординации отношений. Причем в руководстве он выступает

00 1Fдостаточно отчетливо и закреплен должност ными инструкциями,

00 1Fа в лидерстве его присутствие го раздо менее заметно и уж заранее

никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно 00 1Fпереходить в руководство, а руководитель ста новится лидером и

00 1Fт.д. Примеров такого рода трансфор маций в прошлом и

настоящем великое множество. В наше же время хороший

руководитель организации - это человек, который одновременно

является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие

понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как

правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером.

Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в

формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

III. Три основных подхода к изучению

проблемы в лидерстве

Лидерство F02D это способность влиять на индивидуумов и

группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать

влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния

и стили поведения показали себя наиболее эффективными для

направления усилий людей на достижение целей организации?

Подходс позицииличныхкачеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из

руководителей обладают определенным набором общих для всех

личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если

бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться

воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными

руководителями. Некоторые из этих изученных черт F02D это уровень

интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый

смысл, инициативность, социальное и экономическое образование

и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать

противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются

интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью,

ответственностью, активностью, социальным участием и

социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях

эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Учеными был сделан вывод, что “человек не становится

руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым

набором личных свойств”.

Поведенческие теории лидерства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства

заключается в том, что он помог провести анализ и составить

классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в

контексте управления F02D это привычная манера поведения

руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них

влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,

до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы

власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о

человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи F0 2D все отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную

комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий F02D

это уникальная личность, обладающая рядом способностей.

Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то

конкретной категории. По традиционной системе классификации

стиль может быть автократичным (это одна крайность) и

либеральным (другая крайность) или это будет стиль,

сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Илл. 1 иллюстрирует автократичный F02D либеральный континуум.

Рис. 1

Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы

навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без

колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к

потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из

предположения, что это тот самый уровень, на котором они

оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области

лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по

отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой

возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от

ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо

использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно

как можно больше централизует полномочия, структурирует работу

подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его

компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо

этого использует вознаграждение, он получает название

благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться

авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет

активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он

может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие

в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую

власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни

был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль

дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное

соблюдение огромного количества правил, которые жестко

регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках

отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак

Грегор назвал их теорией “У” :

1. Труд F02D процесс естественный. Если условия

благоприятные, люди не только примут на себя ответственность,

они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они

будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения,

связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем

встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего

человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель

предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к

потребностям более высокого уровня: потребности в

принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою

волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль

характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и

пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно

часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет

подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с

теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять

жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой

руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца,

чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее

звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы

целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа

получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди

мотивированы потребностями более высокого уровня F02D в

социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, F02D он

пытается сделать обязанности подчиненных более

привлекательными. В некотором смысле он старается создать

ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют

себя, потому что их работа, по природе своей, сама является

вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные

понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не

ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много

усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если

подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы

обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель

организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Исследования Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей

лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В

своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что

авторитарное руководство добивалось выполнения большего

объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов

были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее

дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая

агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим

членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно F02D

более зависимое и покорное поведение. По сравнению с

демократичным руководством, при либеральном объем работы

уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры,

и в опросах выражается предпочтение демократичному

руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы

о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую

продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем

демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу

для поисков других ученых стиля поведения, который может

привести к высокой производительности труда и высокой степени

удовлетворенности.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

РэнсисЛайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой

производительностью труда и группы с низкой

производительностью в различных организациях. Они считали, что

разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора,

руководители групп с высокой и низкой производительностью

классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от

одной крайности F02D сосредоточенные на работе (теория “Х”), до

другой F02D сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот

континуум представлен на Рис 2.

Рис. 2

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также

известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде

всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы

вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе

служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим

принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые

перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе

измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,

СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он

сосредоточивает внимание на повышении производительности

труда путем совершенствования человеческих отношений: делает

упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально

участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и

устанавливает для подразделения высокий уровень

производительности труда. Он активно считается с нуждами

подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их

профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что

стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя,

кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и

одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства,

сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал

повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил

четыре базовых системы стиля лидерства. Рис. 3

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорс

ко-

авторитарная

Благосклонно-

авторитарная

Консультативн

о-

Демократическ

ая

Основанная на

участии

Рис. 3

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют

характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с

подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и

ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением и в некоторых случаях F02D наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным.

Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между

руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются

наверху, но многие конкретные решения принимаются

подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие

работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она F02D самая

действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

степени децентрализовано. Общение двусторонне и

нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в

противоположность руководителям системы 1, ориентированным

на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные

руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего,

человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными,

и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли подчиненных на производственные группы

и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали

групповое руководство вместо традиционных индивидуальных

бесед с подчиненными.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро

по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо,

проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку

в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен

или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой

стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно

ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему,

согласно которой поведение руководителя классифицировалось по

двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель

планирует и организует деятельность группы и свои

взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает

поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям

более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе

взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между

руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что

уважение F02D это не внешнее проявление типа “похлопывания по

спине”. Несколько самых распространенных типов поведения,

подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Рис.4.

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными

Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

Планирует и составляет графики работ

Разрабатывает подходы к выполнению работ

Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Допускает участие подчиненных в принятии решений

Общается в одобрительной и неугрожающей манере

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с

работой

Рис. 4

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью

внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре

возможных комбинации этих элементов в руководстве

представлены на Рис. 5.

Высок

ая

Низкая степень

структурирования

Высокая степень внимания

к подчиненным

Высокая степень

структурирования

Высокая степень

внимания

к подчиненным

Низкая степень Высокая степень

Низкая

структурирования

Низкая степень

внимания

к подчиненным

структурирования

Низкая степень

внимания

к подчиненным

Низкая Высокая

Структурирование

Рис. 5.

Несмотря на то, что самая высокая производительность

ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим

стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта

классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была

модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые

построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей

руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке”

по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о

производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства

определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают

среднюю и четыре крайних позиций решетки, как

1. 1. F02D страхпередбедностью. Со стороны руководителя

требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого

качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. F02D дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на

хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало

заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. F02D авторитет F02D подчинение. Руководитель очень заботится

об эффективности выполняемой работы, но обращает мало

внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. F02D организация. Руководитель достигает приемлемого

качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и

хорошего морального настроя.

9. 9. F02D команда. Благодаря усиленному вниманию к

подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что

подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это

обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую

эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным

стилем руководства F02D оптимальным стилем F02D было поведение

руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель

сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и

такое же внимание к производительности. Они также поняли, что

есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно

выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная

подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем

руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая

эффективность своей работы.

Стиль, удовлетворение и производительность.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с

позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но

сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили

преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся

фактами. Имеется множество хорошо документированных

ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал

себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны,

успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие

организационные проблемы, если бы совершенствование

человеческих отношений и участие трудящихся в принятии

решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более

высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в

принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности

была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была

высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем

руководства, удовлетворенностью и производительностью можно

определить только с помощью длительных и широких

эмпирических исследований.

Ситуационные теории лидерства

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали

обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на

всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных

модели :

Ситуационная модель руководства Фидлера;

Подход Митчела и Хауса “путь F02D цель”;

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее

развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации

и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.

Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их

доверие к своему руководителю и привлекательность личности

руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи,

четкость ее формулировки и ее структуризации, а не

расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это F02D объем законной власти,

связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему

использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который

оказывает руководителю формальная организация.

Рис. 6.

Как показано на Рис. 6. отношения между руководителем и

членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может

быть структурирована и не структурирована, а должностные

полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь

потенциальных стилей руководства.

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее

благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо

структурирована, должностные полномочия большие, а отношения

между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает

максимальную возможность для оказания влияния. В

противоположность этому, ситуация 8 F02D наименее благоприятная,

потому то должностные полномочия невелики, отношения с

подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно,

результаты исследования Фидлера показывают, что самым

эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях

будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность

можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу

стиля руководства F02D это быстрота действия и принятия решения,

единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким

образом, для успешности производства автократичный стиль

изначально является эффективным инструментом достижения

целей организации при условии, что исполнители охотно

сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым

подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу,

потому что отношения между руководителем и подчиненными уже

хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени

на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку

руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный

характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и

почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой

ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что

исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому

влиянию, как только представится возможность. Здесь самым

эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он

максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно

необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие

отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно

благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у

руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное

сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность

неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут

любого повода для возмущения. В большинстве случаев

комментарии (0)

Здесь пока нет комментариев

Ваш комментарий может быть первым

Это только предварительный просмотр

3 страница на 54 страницах

Скачать документ