Методы формирования кадрового состава - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Методы формирования кадрового состава - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (380 KB)
36 страница
158Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Методы формирования кадрового состава. Работа менеджера по персоналу направлена на создание необхо¬димого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возмож...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 36
Это только предварительный просмотр
3 страница на 36 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 36 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 36 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 36 страницах
Скачать документ

Министерство общего и профессионального образования РФ Уфимский государственный нефтяной технический университет

РЕФЕРАТ на тему:

«Методы формирования кадрового состава»

Выполнил: студент гр. П6з 97 Шайдуллин Р.Ф.

Принял Прокопенко Б. Н.

Уфа, 2003

Методы формирования кадрового состава

0 0 1 FРабота менеджера по персоналу направлена на создание необхо димого

человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

1. Проектирование структуры организации

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев,

образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

линейная — звенья связаны друг с другом последовательно; • кольцевая 0 01 F — звенья связаны друг с другом также последо вательно, но "выход"

последнего звена одновременно является "входом" первого; • "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено,

связанное со всеми остальными; • звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи

("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено); • многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми

остальными; • сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет

0 0 1 Fодин внешний "выход" ("вход"), ли бо с двумя и имеет два внешних

"выхода" ("входа"); • иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления; • смешанная — 0 01 F в различных подсистемах возможны пере численные виды

структур. Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их

0 0 1 Fэффективность. Так, достаточно про стым и четко поставленным задачам, а также

0 0 1 Fрутинным зада ниям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют

звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения

0 0 1 Fболее подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс реше ния

0 0 1 Fзанимает больше времени. Линейная структура дает непло хие результаты при

решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — 0 0 1 Fпредпочтительнее там, где тре буется творческий подход к решению, она же

0 0 1 Fспособствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельно стью.

Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической. С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть

0 0 1 Fраспределено: географически (цеха, отделы...), функ ционально (каменщик,

0 0 1 Fнормировщик...), статусно (рабочие, слу жащие, руководители...) и иерархически

0 0 1 F(начальник отдела, дирек тор завода...).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать

0 0 1 Fограничения, задаваемые диапазоном контро ля, который определяется

качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе.

0 0 1 FС точки зрения качественных характеристик речь идет о со держании и

направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула

расчета связей в подразделении: ,

где п — число подчиненных, N — число связей. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со

своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей 0 0 1 Fтаблице, из которой сле дует, что принципиальное изменение количества отношений

руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

Число подчиненных

1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 18

Количество взаимосвязей

1 6 18 44 10 0

22 2

49 0

10 80

23 76

… 22596 02

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А 0 01 F в присут ствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А. Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более

чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные. В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему

0 0 1 Fчислу работников линейные организацион ные структуры могут быть "плоскими" или

"высокими". 0 0 1 FОднако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей ной структуры,

необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации: • сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается

0 0 1 Fвозложить на руководителя (широкая, вклю чающая все виды активности

0 0 1 Fподчиненных, или специализиро ванная по направлениям деятельности, узкая);

• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

• уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы 0 0 1 Fмогут служить основанием для вы бора типа линейной организационной структуры.

Параметры организации Характеристика параметра

Тип структуры «высокая» «плоская»

Сфера контроля

Уровень взаимосвязи отдельных подразделений Уровень неопределенности

решаемых задач Уровень сложности

решаемых задач

Широкая

Узкая Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий

Функциональная организационная структура 0 0 1 FСтроится по принципу распределения функций внутри ор ганизации и чаще всего

существует одновременно с линейной. Один из подвариантов функциональной структуры — 0 01 Fдиви зионная

(департаментная) 0 01 F структура, которая может быть по строена по нескольким основаниям:

• продуктному (принцип "один продукт — одна структура"); • региональному или географическому (принцип "один регион — одна структура"); • 0 01 Fсегментальному (сегмент потребительского рынка, прин цип "одна группа

потребителей — одна структура").

Адаптивные структуры Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с

требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная 0 0 1 Fи матричная орга низационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение 0 0 1 Fспециалистов внутри организации, ко торое создается для решения конкретной

задачи. Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая)

характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае 0 0 1 Fуправленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятель ности

0 0 1 Fорганизации, а по горизонтали осуществляется управле ние проектами. Для

матричной структуры характерно создание непосредственных связей между 0 0 1 Fспециалистами вне зависимо сти от их позиции в организации.

0 0 1 FПроблемы, связанные с использованием матричной органи зационной структуры,

0 0 1 Fкак правило, усматриваются в ее слож ности, связанной с необходимостью "увязать"

0 0 1 Fбольшое количе ство вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Факторы проектирования организаций Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней

среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов: • внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; • технология работ и тип совместной деятельности; • особенности персонала и корпоративной культуры; •прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными

0 0 1 Fорганизационные структуры аналогичных орга низаций.

К факторам внешней среды относятся: • 0 01 F сложность внешней среды, которая определяется количест вом и степенью

схожести факторов, влияющих на организацию; • динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов,

влияющих на организацию извне. 0 0 1 FПри создании организационной структуры следует учиты вать, что в зависимости

от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех 0 0 1 Fпринципиально от личных друг от друга ситуациях:

Сте пень динами зма фактор ов внешне й среды

Высокая Ситуация 1 Ситуация 2

Ситуация 4 Ситуация 3

Низкая Высокая

Степень сложности внешнего окружения Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней

среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций: Ситуация 1 характеризуется 0 01 Fумеренно-высокой неоп ределенностью: факторов

0 0 1 Fнемного, они схожи между собой, од нако часто меняются, причем можно

0 0 1 Fспрогнозировать возмож ность и логику их изменений. Такая ситуация может

0 0 1 F

0 0 1 Fнаблю даться в отраслях, производящих товары народного потребле ния, например,

0 0 1 Fодежду. Для предприятий, работающих в по добной среде, может быть эффективна

0 0 1 Fфункциональная орга низационная структура, построенная, например по продуктному

или потребительскому принципу. Ситуация 2 характеризуется 0 01 Fвысокой неопределенно стью: факторов много,

0 0 1 Fфакторы не схожи и к тому же посто янно меняются по непредсказуемым

0 0 1 Fтраекториям. Такая ситуа ция может сложиться в отраслях, производящих сложное

0 0 1 F

0 0 1 Fсо временное оборудование, например современные компьютер ные системы. Для

таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов)

0 0 1 Fорганиза ционная структура.

Ситуация 3 характеризуется 0 01 Fумеренной неопределен ностью,. факторов много, они не похожи друг на друга, однако, ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно

0 0 1 Fстабильных и традиционных, напри мер, поиск, добыча и переработка полезных

ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная 0 0 1 Fорга низационная структура, усиленная функциональными связями. Ситуация 4 характеризуется 0 01 Fнизкой неопределенно стью: она практически

стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация 0 0 1 Fможет на блюдаться в ситуациях традиционного производства, например» охота,

ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и

0 0 1 Fопределенно стью времени поступления работы.

Не опреде леннос ть в знании относи тельно того, как делать работу

Высокая Ситуация 1 Ситуация 2

Ситуация 4 Ситуация 3

Низкая Высокая

Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения

Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации. Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно

инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения. Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную

деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую 0 0 1 Fпо времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделе ния, связанные с

преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления. Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную,

алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

0 0 1 FСитуация 4 характеризуется низкой неопределен ностью как времени поступления

0 0 1 Fработы, так и порядка ее вы полнения. Для подразделений все заранее запланировано:

и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения 0 01 Fконвей ерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др. Для подразделений, работающих в разной технологии, могут* быть эффективны

разные типы организационных структур: Технология работ Тип совместной деятельности Тип организационной

структуры Ситуация 1 Совместно-индивидуальная Проектная Ситуация 2 Совместно-творческая Матричная Ситуация 3 Совместно-взаимодействующая Линейная с функциональными

связями Ситуация 4 Совместно-последовательная Линейная

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо! учитывать при создании организационной структуры? Наиболее существенными могут оказаться:

• уровень подготовки; • способность к командной работе; • тип управленческой роли; • тип организационной культуры.

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный

персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет

0 0 1 Fсвязано с возможностью расширения зоны контроля ру ководителя. Если же персонал

мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать "высокую" организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении. одновременной реорганизации и подготовки персонала. Способность к командной работе — стремление специалистов организации к

активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные)

предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать

0 0 1 Fмакси мально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более

ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд.

0 0 1 FПонятие команды в матричной организационной структуре становится не сколько

"виртуальным" — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично

0 0 1 Fвлиться в об щую деятельность. Таким образом, если в организации нет

0 0 1 Fдос таточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет

0 0 1 Fвынуждена больше использовать именно ли нейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных 0 0 1 Fвыполнять разные управленческие роли, так же определяет выбор организационной

структуры: Тип

управленческой роли Организационная структура

Линейная Функциональная Проектная Матричная Руководитель Администратор Организатор Управленец

х х

х

х

х

х х

х

х х

Тип организационной культуры. 0 01 F Конечно, мы не сможем рас смотреть здесь 0 0 1 Fмногообразие конкретных корпоративных куль тур, возьмем за основание типологию

0 0 1 Fорганизационных куль тур, основанную на типе совместной деятельности. Тип

0 0 1 Fсовместной деятельности, тип от ношений и ценностей, характерных для разных

0 0 1 Fорганизацион ных культур, будет детерминировать и тип адекватной

0 0 1 Fоргани зационной структуры: Тип организационной культуры Тип организационной структуры

Предпринимательская Проектная Партиципаторная Матричная

Органическая Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу «семьи»

Бюрократическая Линейная

0 01 FПрототипы и уже существующие организационные структу ры. Для учета 0 0 1 Fэтого параметра необходимо ознакомиться с ана логичными организациями. Для

получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой 0 0 1 F

0 0 1 Fпо ме неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, об ратиться за

помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

0 0 1 FЧто же необходимо учитывать при построении организа ции?

0 0 1 F• Цель управления и тип управления, который будет ис пользоваться в организации,

0 0 1 Fчто косвенно связано с типом ор ганизационной и корпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к 0 0 1 Fорганизации. Например, элитарному по требителю нельзя предлагать конвейерное

0 0 1 Fпроизводство (ли нейную организационную структуру), значит, для реализации его

заказа необходимо создавать небольшие проектные группы. • Территориальное размещение филиалов фирмы. Если, фирма рассредоточена, то

создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе В проектной организационной структуре.

Этапы проектирования организации Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. 0 01 F Определяются цели и результаты деятельности — пред ставляются продукт 0 0 1 Fтруда, его объемы, основные этапы техно логии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. 0 01 F Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерар хии. 4. 0 01 F Группируются функции. Между разделенными процесса ми устанавливается

0 0 1 Fобщее — основание для объединения от дельных этапов в более обобщенные

цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и 0 0 1 Fво круг результата деятельности.

0 0 1 FПри создании организационной структуры возможна сле дующая группировка

функций:

Гру ппиров ка работ вокруг ресурс ов

Высокая Ситуация 1 Ситуация 2

Ситуация 4 Ситуация 3

Низкая Высокая

Группировка работ вокруг результата деятельности

Группировка функций при создании организационной культуры

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается

0 0 1 Fорганиза ция. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы,

то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой 0 0 1 Fспециализации и вне дрению гибких, адаптивных организационных структур

0 0 1 F(напри мер, региональное объединение продавцов).

0 0 1 FСитуация 2 — в группировке работ большое зна чение имеют и ресурсы, и

конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и

созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо 0 0 1 Fорганизованными вертикальными связями и возможной авто номностью отдельных

0 0 1 Fчастей (например, армия, производст венные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата 0 0 1 Fдеятельности с малой ориента цией на ресурсы. Это может быть естественным для

0 0 1 Fвысоко технологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных

связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных

0 0 1 Fкомпьютерных сетей и программного оборудования для кон кретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в

0 0 1 Fорганизациях, веду щих поиск, исследования и готовых включаться практически в

любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. 0 01 F Определение внутренних связей. Например, вертикаль ных — горизонтальных, 0 0 1 Fформальных — неформальных, функ циональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение, принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие); • принцип полномочий по уровням (двойное подчинение). 9. Определение уровня централизации и децентрализации, т.е.количества решений,

принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет

0 0 1 Fболее важно: дифференциация — выде ление частей (элементов) в ответ на спрос

внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня 0 0 1 Fсотруд ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии, 0 0 1 F• особенностям персонала — приходят новые люди, со трудники обучаются,

овладевают опытом и т. д., 0 0 1 F• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри зисной ситуации и очень

существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д. Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в

эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. 0 0 1 FЭтот этап должен включать следую щие основные подэтапы:

Этапы организационных изменений

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями; • многоуровневой организационной структуры; • делегированием полномочий;

0 0 1 F• выделением функций стратегического управления и цен тральных

функциональных служб. 0 0 1 FОднако дивизиональная структура обладает радом парамет ров, способных снизить

0 0 1 Fее эффективность в современной си туации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями

0 0 1 F(например, в интересах производст венного звена выпуск продукции одного типа в

течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на 0 0 1 Fпереналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, рабо тающего с разными

0 0 1 Fпокупателями, — быстрый переход с од ного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской,

0 0 1 Fпроизводственной и сбы товой деятельности;

0 0 1 F• неспособностью стимулировать внутреннее предприни мательство, которое в

0 0 1 Fсилу раздробленности организации дос тупно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности 0 0 1 Fподразделениям сконцентрировать и объ единить свои усилия.

Направления развития. 0 01 F Большее внимание уделяется гори зонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих

0 0 1 Fотдельные задачи в целое. При мером такого подхода является комплексное

управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением

приоритетов в работе с персоналом: • введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной

0 0 1 Fструктуре, сколько достижение эф фективности управления;

0 0 1 F• переходом от исполнительской позиции к участию в вы работке стимулирующих

корпоративных целей; • переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению

перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции: 0 01 F предпринимательский — поощрение инициатив, обеспе чение творчества и

предпринимательство в первичном звене управления; 0 0 1 F• интеграционный — сбалансированное развитие и объе динение потенциала,

компетенции в рамках организационной структуры;

0 0 1 F• инновационный — стимулирование и управление изме нением и нововведением.

0 0 1 FОдно из основных отличий нового подхода — порядок вы работки

организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее 0 0 1 Fруководство, но стратегии эф фективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные

0 0 1 Fорга низационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации,

0 0 1 Fв которой персонал способен стать при верженцем стратегических целей, быть

ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса

планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; • каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать

использование излишнего персонала; • как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями, умениями

и внутренней мотивацией; 0 0 1 F• каким образом обеспечить условия для развития персо нала;

• каких затрат потребуют запланированные Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и

качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос

0 0 1 F"сколько?", основывается на анализе пред полагаемой организационной структуры

(уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), 0 0 1 Fтребований технологии производства (форма организации со вместной деятельности

исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных

0 0 1 Fхарактеристик персонала (с учетом, например, изменения тех нологии). При этом,

безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос

"кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным 0 0 1 F

0 0 1 Fдля целей количе ственной оценки, должны учитываться ценностные ориента ции,

уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных

0 0 1 Fуправленче ских решений, обеспечивающих достижение этих целей".

0 0 1 FВажный момент в оценке персонала — разработка органи зационного и

0 0 1 Fфинансового планов укомплектования, вклю чающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала; • разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

0 0 1 F• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку пер сонала;

• реализацию оценочных мероприятий; • разработку программ развития персонала;

0 0 1 F• оценку затрат на осуществление программ развития пер сонала.

Расчет потребности в персонале 0 0 1 FОпределить необходимую численность рабочих и их про фессиональный и

0 0 1 Fквалификационный состав позволяют: произ водственная программа, нормы

выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и

долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:А=Ч+ДП, где Ч — 0 01 F базовая потребность в кадрах, определяемая объемом произ водства; ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:Ч=ОП/В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.

0 0 1 FБолее конкретные расчеты, как правило, производятся от дельно по следующим

категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени,

уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм

0 0 1 Fчисленности персонала, трудоем кости нормированных заданий, фонда рабочего

времени); 0 0 1 F• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабо чих и плановых сроков

обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное

расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей

потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются

0 0 1 F• развитие предприятия (научно обоснованное определе ние прироста должностей

в связи с увеличением производства)

ДП=Апл-Аб где Апл и Аб — 0 01 F общая потребность в специалистах в планируемый и базо вый

периоды; • частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=АплхКв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4

% от общей численности в год); 0 0 1 F• возмещение естественного выбытия работников, зани мающих должности

0 0 1 Fспециалистов и руководителей (оценка де мографических показателей кадрового

0 0 1 Fсостава, учет смертно сти...);

• вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

0 0 1 FПри определении потребности в специалистах на перспек тиву и отсутствии

0 0 1 Fдетальных планов развития отрасли и произ водства применяют метод расчета исходя

0 0 1 Fиз коэффициента на сыщенности специалистами, который исчисляется отношением

числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность 0 0 1 Fв специалистах) будет выглядеть сле дующим образом:

А = Чр х Кн где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

3. Анализ кадровой ситуации в регионе Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования

организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес- планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об: • основных профессионально-возрастных группах; • региональном рынке профессий; • уровне оплаты труда по категориям; • уровне занятости по категориям;

0 0 1 F• учебных заведениях, выпускающих и переподготавли вающих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе; 0 0 1 F• национальных и культурных особенностях жителей ре гиона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в 0 0 1 Fвиду характерные особенности, внут ренне присущие той или иной страте. Так, для

0 0 1 Fмолодых работни ков характерны особенности, связанные с началом карьеры и

0 0 1 Fго товностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало

карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов,

0 0 1 Fбло кирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком,

если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

0 0 1 FРезультатом анализа регионального рынка профессий долж ны быть

0 0 1 Fколичественные и качественные показатели по сле дующим основным категориям

работников: * высший слой работников нефизического труда; * низший слой работников нефизического труда; * высший слой работников физического труда; * низший слой работников физического труда; * фермеры и сельскохозяйственные работники.

0 0 1 FАнализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос новывать не только на

данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки. Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз

основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции. Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить

0 0 1 Fанализ национальных и культурных осо бенностей жителей региона, в котором

учитывались бы такие характеристики, как, например: 0 0 1 F• традиционные для жителей региона виды профессио нальной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии; 0 0 1 F• средний возраст начала самостоятельной трудовой дея тельности;

• средний возраст создания семьи; • традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее

0 0 1 Fколичество детей в семье, живут ли мо лодые семьи отдельно).

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции

Цели и стадии анализа деятельности 0 0 1 FАнализ деятельности должен дать ответы на следующие во просы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места; 0 0 1 F• какими характеристиками (особенностями) должен обла дать работник для

0 0 1 Fвыполнения данной производственной опера ции;

0 0 1 F• как может использоваться информация, полученная в ре зультате анализа

рабочего места, для создания программы управления персоналом. 0 0 1 FМожно выделить следующие стадии анализа и конструиро вания (рационализации)

рабочего места

Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1 —6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные

0 0 1 Fварианты тщательно про веряются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения

0 0 1 Fне достатков;

0 0 1 F• для формирования перечня критериев оценки кандида тов на работу в должности

(шаг 7б). Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации

следующих кадровых программ:

Наименование программы Содержание информации и цели ее использования 1 2

Описание рабочего места Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

Спецификация рабочего процесса Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

Создание проекта рабочего места Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью

Подбор сотрудников Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ

Подготовка кадров и совершенствование квалификации

Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

Планирование карьеры и продвижения по службе

Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и

ротации Оплата труда Данные об условиях труда, уровне

производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования

Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

Типовая структура профессиограммы Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных

0 0 1 Fзадач, результатов, процессов, схем взаи модействия, максимально полно

описывающих деятельность. Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается

с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. 0 0 1 F

0 0 1 FЗатем осущест вляется сбор информации о содержании описываемой деятель ности

0 0 1 Fс точки зрения как исполнителей, так и их руководите лей. В качестве метода, как

0 0 1 Fправило, используется структури рованное интервью с исполнителем и его

непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации 0 0 1 Fпроизвести схематизацию анализируемой деятельности и экс пертизу полученных

результатов. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места

в организации. 1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное): а) название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации;

0 0 1 Fд) основные виды деятельности, осуществляемые работни ками

организации; е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; б) режим труда и отдыха; в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделенные задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма: а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; б) профессионально важные качества исполнителя.

Пример. Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу. Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью

труда. Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t венную административную

0 0 1 Fработу по управлению деятельностью пер сонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные

собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также

0 0 1 Fсоздание системы распределения информации среди работников. Ме неджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

0 0 1 F1. Участвует в общем планировании и принятии решений по соз данию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

0 0 1 F3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оцени вает их квалификацию и соответствие заявкам.

0 0 1 F4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его дея тельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок;

0 0 1 Fпереме щает по должности и увольняет постоянных работников. 5. Организует тестирование работников. 6. Разрабатывает системы обучения персонала.

0 0 1 F7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедже ров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию. 9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью. Спецификация рабочего места мененджера

0 0 1 FВ качестве примера приведем спецификацию рабочего про цесса менеджера по управлению персоналом:

0 0 1 F1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы том по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

0 0 1 F2. Образование. Четырехгодичный колледж или универси тет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

0 0 1 F3. Знания, навыки и способности. Должен обладать зна ниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, 0 0 1 Fспециализирующихся по управлению пер соналом.

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все

рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых 0 0 1 Fизменений, увольне ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков

0 0 1 F

0 0 1 Fкон трактов, изменений направлений и характера производствен ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, 0 0 1 Fдолжна исходить из определения оптималь ной численности персонала. Не должно

быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы 0 0 1 F

0 0 1 Fпроиз водственных программ, производственный травматизм, кон фликтные

0 0 1 Fситуации в коллективе, так и избытка, который мо жет повлечь увеличение денежных

затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и 0 0 1 Fвысо коквалифицированном труде, отток квалифицированных 0 01 Fра ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных

направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды: • законодательные ограничения; • ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые

программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых 0 0 1 Fв произ водстве, принцип пожизненного найма...;

0 0 1 F• образ организации — насколько она считается привлека тельной как место

работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями,

планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по 0 0 1 Fперсоналу представ ление о том, как человек ищет работу, может помочь

0 0 1 Fорганизо вать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального кандидата Задачи менеджера по персоналу Шаг 1. Определение конечной цели служебного

продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать

0 0 1 Fпред лагаемые места в организации с точки зрения 0 0 1 Fварианта окончатель ного или промежуточного

рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение 0 0 1 Fвозможных сегмен тов, представители которых, с его

0 0 1 Fточки зрения, могут стре миться к целям, 0 0 1 Fадекватным корпоративной культуре органи зации и

конкретному рабочему месту (на определенном этапе 0 0 1 Fкарьеры). Попытка реконструи ровать те цели, к

0 0 1 F 0 0 1 Fкоторым дол жен стремиться человек, кото рого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников 0 0 1 Fинформации пред лагаемых рабочих местах. Что

позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так

0 0 1 Fопределенным образом ориен тированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)

0 0 1 FАнализ способов получения ин формации, 0 0 1 Fнаиболее подходя щих для вашего потенциального

кандидата. 0 0 1 FОценка влиятельности раз личных средств

0 0 1 Fмассовой ин формации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, 0 0 1 Fсравнение их меж ду собой по:

отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких,

0 0 1 Fкоторые следует рас смотреть более пристально. 0 0 1 FКан дидат формирует так называемый

конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из

0 0 1 Fспецифи ки собственной мотивации: по объему 0 0 1 Fвознаграждения, по воз можности должностного

роста, профессионального развития и т.д.

0 0 1 FАнализ конкурентных предло жений и разработка в случае необходимости способов

0 0 1 Fаргу ментации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров,

которые могут быть важны для вашего 0 0 1 Fпотен циального кандидата. Для того чтобы это

можно было сделать, необходимо реконструировать 0 0 1 Fспецифику мотивации того че ловека, которого ищет

0 0 1 Fорганиза ция — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей 0 0 1 Fкандидата. Это по зволяет построить наиболее

0 0 1 Fудачную аргументацию при прохожде нии отборочных процедур

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. 0 0 1 FВозможность из менения функциональных

0 0 1 Fобязанностей, статуса в случае пер спективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры

Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с 0 0 1 Fодного рабочего места на другое, отслеживание но вых предложений рабочих мест и

изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала 0 0 1 FВ крупных организациях набор персонала осуществляет от дел по управлению

персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что

при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Процедуры набора на работу Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по 0 0 1 Fсостоянию рын ка рабочей силы

0 0 1 FРешение об источ никах 0 0 1 Fнабора и уста новление политики

компании в 0 0 1 Fотноше нии набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном 0 0 1 Fстатусе кандидата на пред приятии

в случае его приема на работу Решение о методах набора Консультация МП по методам

набора 0 0 1 FОпределение мето дов набора

0 0 1 Fи кон сультация у ЛМ Набор претендентов из

колледжей Иногда выпускников

колледжей Набором служащих из

колледжей 0 0 1 FИзучение эффектив ности

набора 0 0 1 FАнализ затрат и вы год

набора Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов Внутренние источники0 01 F это люди, работающие в организа ции. В ряде

0 0 1 Fзарубежных стран, например Японии, при появле нии вакансий в аппарате управления

0 0 1 Fпринято вначале объяв лять внутренний конкурс на замещение должности из своих

0 0 1 Fсотрудников и только затем, в случае отрицательных результа тов, приглашать к

0 0 1 Fучастию в конкурсе специалистов со сторо ны. Считается, что это улучшает

0 0 1 Fморальный климат в коллек тиве, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так 0 01 Fна зываемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого

0 0 1 Fнеобходимо повышение квалификации в опреде ленных областях и т. д.).

0 0 1 FМетоды набора персонала из внутреннего источника разно образны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,

0 0 1 Fпопросить их порекомендо вать на работу своих друзей и знакомых.

0 0 1 FНекоторые французские фирмы внутренний источник набо ра персонала

используют в трех случаях: 0 0 1 F• при стремлении к формированию минимальной числен ности персонала

0 0 1 F(персонал частично высвобождается и пере распределяется, кадровая служба

полностью отказывается от внешнего набора кадров); • при перераспределении персонала; • при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на

0 0 1 Fопределенной ступени пирамиды, компенси руется повышением на ступеньку

персонала с низших уровней. Совмещение профессий. 0 01 F В этих случаях целесообразно ис пользовать и

совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся

в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников 0 0 1 Fкомплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз можны

следующие варианты перемещений руководителей: 0 0 1 F• повышение (или понижение) в должности с расширени ем (или уменьшением)

0 0 1 Fкруга должностных обязанностей, уве личением (уменьшением) прав и повышением

(понижением) уровня деятельности; • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю

«более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но 0 0 1 Fсопровождающимся повы шением зарплаты;

0 0 1 F• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы шением квалификации, не

влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению

0 0 1 Fуправленческой квалификации и в ко нечном счете сопровождаются должностным

0 0 1 Fростом работни ков организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное 0 0 1 Fколичество людей, способных работать в органи зации, но не работающих в ней в

настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу

0 0 1 Fтру доустройства (из так называемого списка ожидания), 0 01 F так и специа листы, с

которыми подобные встречи еще предстоят. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры

0 0 1 Fзанятости в качестве источника для найма лю дей. Эти службы могут помочь найти не

0 0 1 Fслишком квалифици рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно,

требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются 0 0 1 Fна работу специалисты, которые поте ряли работу из-за банкротства своих прежних

предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Агентства по найму (кадровые агентства). 0 01 F Многие менедже ры по персоналу

пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,

0 0 1 Fориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро шо работающее

агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия",

0 0 1 F

0 0 1 Fко торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб ственному

0 0 1 Fжеланию или некомпетентности в течение огово ренного срока. В таком случае

агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные

фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой

0 0 1 Fинфор мации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы 0 0 1 Fпривлечь внимание наиболее подходящих кан дидатов. Целесообразно в объявлении

0 0 1 Fотметить некоторые осо бенности интересующего вас персонала (ограничения при

0 0 1 Fнаборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от сутствие

практического опыта. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования

0 0 1 Fорганизации кадрами иллюстрирует следую щая таблица:

Источники Преимущества Недостатки Внутренние Примером возможности

самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа

с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность"

Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы

работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Альтернативы найму 0 0 1 FПрежде чем принимать решение о подборе новых сотруд ников, целесообразно

определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, 0 0 1 Fиспользованы в организа ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; • структурная реорганизация или использование новых схем производства; • временный наем;

0 0 1 F•привлечение специализированных фирм для осуществле ния некоторых видов

деятельности.

Затраты на привлечение персонала Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации

0 0 1 Fследует учесть затраты. Так, если органи зация использует для подбора сотрудников

агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого 0 0 1 Fсотрудника, а если интересующий организацию человек являет ся специалистом, то

затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. 0 0 1 FПользование услу гами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время

штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем

0 0 1 Fорганизации. С другой стороны, у сотруд ников агентств не всегда имеется достаточно

информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех 0 01 Fруководи телей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

0 0 1 FСчитается, что одним из наиболее дешевых способов под бора персонала является

поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или 0 0 1 Fродственников, ну ждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат,

поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

0 0 1 FПо данным ряда исследователей, можно говорить о разли чиях в экономической

эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала

Результат от общей суммы всех видов (%)

Коэффициент принятия разосланных

предложений

Коэффициент принятия предложений на

работу Лица, письменно

обратившиеся в поисках работы 35 6 58

Публикация объявлений 32 1 40 Различные агентства 14 2 32 Прямое распределение в

колледжах 8 2 13

Набор внутри компании 7 10 65 Лица, случайно зашедшие в

организацию в поисках работы 2 6 57

Справочники-списки ищущих работу

2 8 82

Оценка качества найма Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по

поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, 0 0 1 Fкоторый рас считывается по следующей формуле:

Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч, где Кн — качество набранных работников, %\ Рк — 0 01 F усредненный суммарный рейтинг качества выполненной ра боты

набранными работниками; Пр 0 01 F — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те чение одного

года; Ор 0 01 F— процент новых работников, оставшихся работать по проше ствии одного

года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала 0 0 1 FОсобо следует отметить возможность использования орга низацией, находящейся

0 0 1 Fна стадии динамического роста, вре менного набора персонала. В этом подходе нет

0 0 1 Fничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельно сти

сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства,

0 0 1 Fкоторые специализируют ся в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный

0 0 1 Fпер сонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на

обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, 0 0 1 Fкогда подобные со трудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою

0 0 1 Fочередь сдает их как бы в аренду конкретному предпри ятию в сезон увеличения

0 0 1 Fработы. Сложность организации та кой работы состоит в том, что кадровая компания

0 0 1 F

0 0 1 Fдолжна ра ботать с предприятиями, пики потребности в персонале кото рых не

совпадают, а распределены по времени. 0 0 1 FКроме того, временный набор персонала, кроме своей ос новной цели —

0 0 1 Fобеспечения организации людьми на опреде ленный период, может быть прекрасным 0 0

1 Fспособом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже ния сотрудничества с ними на долговременной основе.

6. Оценка кандидатов при приеме на работу Проблемы и этапы оценки персонала

0 0 1 FЗадача службы персонала, осуществляющей оценку канди датов при приеме на

работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в 0 0 1 Fсостоянии достичь ожи даемого организацией результата. Фактически оценка при

0 0 1 Fприеме — это одна из форм предварительного контроля каче ства человеческих

ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все

они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от 0 0 1 Fтого, кто ис пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам 0 0 1 Fдеятельности и на каком уровне че ловек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу

0 0 1 Fспециалистов, а понятны и оценщи кам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то

есть обладать свойством внутренней очевидности); 0 0 1 F• проведение оценочных мероприятий должно не дезорга низовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат

должен пройти несколько ступеней отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения. Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. 0 01 F Бесе да может проводиться

различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы 0 0 1 Fкандидаты прихо дили на будущее место работы, тогда ее может проводить

0 0 1 Fли нейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела

кадров. 0 0 1 FОсновная цель беседы — оценка уровня образования пре тендента, его внешнего

0 0 1 Fвида и определяющих личностных ка честв. Для эффективной работы менеджерам и

специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2.Заполнение бланка заявления. 0 01 F Претенден ты, успешно преодолевшие

предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны

запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей 0 0 1 Fработы претендента. Ин формация может касаться прошлой работы, склада ума,

ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны

0 0 1 Fбыть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возмож ность

0 0 1 Fотказа от ответа. Пункты должны вытекать один из дру гого.

Ступень 3.Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

0 0 1 F• по схеме — беседы носят несколько ограниченный ха рактер, получаемая

0 0 1 Fинформация не дает широкого представле ния о заявителе, ход беседы не может быть

приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по-! лучения информации;

0 0 1 F• слабоформализованные — заранее готовятся только ос новные вопросы,

проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь

0 0 1 Fвоз можность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра

возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания;

0 0 1 F• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, кото рые должны быть

затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Ступень 4.Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о

профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. 0 01 FПроверка рекомендаций и послужного спи ска. Информация 0 0 1 Fрекомендательных писем или бесед с людь ми, которых кандидат назвал в качестве

рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат 0 0 1 Fделал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Одна ко нецелесообразно

0 0 1 Fобращаться за рекомендациями в органи зацию, в которой работает кандидат. Это

может способствовать распространению информации, в которой кандидат не 0 0 1 Fзаинте ресован, и вряд ли даст достоверную информацию для 0 01 Fменед жера по

персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, 0 0 1 Fувольняющемуся из организации. Целе сообразно обращаться за рекомендациями на

0 0 1 Fместа предыду щей работы, если срок увольнения превышает 0 01 Fодин год, а так же к

0 0 1 Fколлегам из других организаций, профессиональных об ществ, с которыми кандидат

0 0 1 Fвзаимодействовал по деловым во просам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на

0 0 1 Fработу документы по мимо предусмотренных законодательством. Таким

0 0 1 F

0 0 1 Fзаконода тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле вые правила

внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее

0 0 1 F

0 0 1 Fисклю чили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что озна чает передачу

0 0 1 Fправа устанавливать перечень документов, необ ходимых при приеме на работу в

организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на 0 0 1 Fпредприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутрен него

0 0 1 Fтрудового распорядка, которые утверждаются общим соб ранием (конференцией)

работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации. 0 0 1 FПредприятия получили право определять перечень докумен тов, востребуемых при

0 0 1 Fприеме на работу. Возможно, в даль нейшем в целях обеспечения равных прав на труд

0 0 1 F

0 0 1 Fтакой пере чень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кро ме тех

0 0 1 Fдокументов, которые традиционно, на основе ранее дей ствующих правил

внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно 0 0 1 Fпорекомендовать полу чать характеристики с прежнего места работы и

0 0 1 Fобразователь ного учреждения. Они будут способствовать повышению

0 0 1 Fответ ственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, 0 0 1 Fнапример, фирмы обязаны дать работнику реко мендации, которые по существу

0 0 1 Fявляются теми же характери стиками. В этом документе организация не имеет право

0 0 1 Fуказы вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях

0 0 1 Fсодержатся как бы между строк определенные кос венные указания на отрицательные

0 0 1 Fчерты работника, замечен ные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда

0 0 1 Fчеловек может приступить к работе. На многих предпри ятиях вместо личного листка

по учету кадров используют 0 01 Fрезю ме-справку, характеризующую человека. Ступень 6. Медицинский осмотр. 0 01 F Проводится, как пра вило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7.Принятие решения. 0 01 F Сравнение кандида тов. Представление

результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 1. Центры оценки персонала. 0 01 F Используют комплексную тех нологию,

построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого 0 0 1 Fколичества различных методов и обя зательное оценивание одних и тех же критериев

0 0 1 Fв разных си туациях и разными способами существенно повышает прогностичность

0 0 1 Fи точность оценки. Особенно эффективна при оцен ке кандидатов на новую

должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 2. Тесты на профпригодность. 0 01 F Их цель — оценка психофи зиологических качеств

0 0 1 Fчеловека, умений выполнять определен ную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. 0 01 F Оценка общего уровня разви тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

0 0 1 FОсобенно информатив ны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные

0 0 1 Fпотребности и интересы, осо бенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным

0 0 1 Fличного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела ются

выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития

отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. 0 0 1 FОценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе ния

и потенциальные возможности. 0 0 1 F20% опрошенных ответили, что они пользуются различны ми видами личных и

0 0 1 Fпсихологических тестов в своих организа циях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний 0 0 1 Fи оценку профессионально важных ка честв претендента. Интервью при приеме на

работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой 0 0 1 Fс другими методами оценки возможно получение точ ной и прогностичной

информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются

рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения

0 0 1 F

0 0 1 Fреко мендации необходима информация от непосредственного руко водителя того

0 0 1 Fчеловека, которому данная рекомендация пред ставляется. Рекомендации

оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. 0 0 1 FПри получе нии рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус

0 0 1 Fданного человека. Если рекомендацию профессиона лу представляет человек, очень

0 0 1 Fизвестный в кругах специали стов, то данная рекомендация будет более

обоснованной. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый

показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

0 0 1 F18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче ский тесты. Как

правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью 0 0 1 Fтипового медицинского ос мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных

организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства

кандидатов для возможной работы в их организациях. Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Метод оценки Оценка уровня эффективности, % Центры оценки персонала 70-80 Тесты на профпригодность 60 Общие тесты способностей 50-60 Биографические тесты 40 Личностные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 36 страницах
Скачать документ