Поняття та сутність менеджменту -  конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Поняття та сутність менеджменту - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (295 KB)
16 страница
588Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Поняття та сутність менеджменту. За визначенням Честера організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних ціл...
20 баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 16

Это только предварительный просмотр

3 страница на 16 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 16 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 16 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 16 страницах

Скачать документ

Поняття та сутність менеджменту.

План . 1. Організація як відкрита система . 2. Менеджмент як наука та

мистецтво . 3. Менеджери в організації .

1. За визначенням Честера організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей . Усі організації мають загальні для них характеристик :

1. всі організації використовують

4 основні види ресурсів: • людські • фінансові • фізичні • інформаційні

2. будь-яка організація є відкритою системою

3. розподіл праці в організації може бути : • горизонтальний • вертикальний

Наявність горизонтального вимагає наявність вертикального . Діяльність пов’язана з координацією регулюючої діяльності окремих виконавців в широкому розумінні називається управління. Глобальною метою діяльності організації є досягнення успіху. Складовими успіху виступають:

1. виживання 2. результативність та

ефективність За словами Дракера результативність є наслідком того, що робляться потрібні, слушні речі, а ефективність є наслідком того, що правильно (вірно) створюються ці самі речі . Результативність є передумовою ефективності.

2. Поняття “менеджмент” походить від латинського manus – “рука”. Спочатку воно означало “дбайливо вести господарство” та інше. Це слово вібрало в себе усі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення справ і спільної роботи. У широкому розумінні менеджмент – це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду втіленних в діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використаня праці, інтилекту та мотивів поведінки інших людей. У вузькому прагматичному плані сутність менеджменту краще за все сприймається через системний підхід. Робота менеджерів в організації полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх “входів” в організацію для досягнення цілей (певних “виходів” з організації). Тому у вузькому розуміні менеджмент – це процес планування, організації, лідерування та контролю організаційних ресурсів для

результативного досягнення цілей організації . З означення функції менеджменту логічно виконуються в певній послідовності , яка і утворює поняття цикл менеджменту . Складається враження існування циклу менеджменту обумовлює дискретність процесу управління. Мистецтво менеджера полягає у вмінні менеджера пристосувати науку управління до особливостей :

1) власного характеру 2) підлеглих 3) сфери діяльності фірми

Висновок: наука та мистецтво менеджменту не виключають, а

доповнюють одна одну.

3. Ознаки діяльності менеджера: 1. керує роботою кількох

співробітників 2. управляє частиною або

усією організацією, на якій працює

3. отримує певгні повнолваження та приймає рішеня в межах повноважень, які будуть мати наслідки для інших співробітників .

Сфери та рівні менеджменту: 1. елементи зовнішнього середовища непрямого впливу:

• правове • політичне • міжнародне • екологічне • ………….

2. елементи зовнішнього середовища прямого впливу :

• постачальники • партнери • конкуренти • …………….

У відповідності до цього менеджер може взяти будь-який з цих окремих елементів внутрішніх елементів. Отже, можна сказати про існування різних сфер менеджменту (основні – виробничий, фінансовий менеджмент, управління персоналом, управління дослідженнями та розробками, фінансовий та управлінській облік, маркетинг, загальна адміністрація тощо). В залежності від того скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють рівні управліня :

• вищий • середній • нищий

До менеджерів вищого рівня відносяться невилика група керівників організації. На вищому рівні формулюють організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні засоби її реалізації, приймають принципово нові рішення. Середнього рівня менеджер відповідає за розвиток та реалізацію оперативних планів та реалізація процедур впровадження таких рішень. До цього прошарку входять керівники виробничих та функціональних підрозділів організації.

Нижчий рівень менеджменту здійснює управління та координацію діяльністю операційних виконавців. Характерна риса полягає у тому, що вони керують лише виконавцями – керівники груп, секторів, майстри, бригадири і т.д. Ролі менеджера в організації . (самостійно) За Мінцбергом : • міжособові ролі • інформаційні ролі • ролі, пов’язані з прийняттям

рішень

Якості необхідні менеджеру (розшифрувати)

1. Технічні здібності 2. Аналітичні здібності

3. Діагностичні 4. Спроможність взаємодіяти з

людьми 5. Концептуальність

Тема 2: ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ.

1. Сутність планування як функції управління .

2. Цілі управлінського планування. 3. Стратегічне планування .

Цілі : 1. З’ясувати сутність планування як

функції управління 2. Класифікувати цілі

управлінського планування та обговорити сутність процесу МВО .

3. Розкрити зміст процесу стратегічного управління

4. Охарактеризувати методи вибору загальнокорпоративної стратегії та стратегії бізнесу.

1. Планування – процес визначення цілей діяльності організацій та прийняття рішень щодо їх досягнення. Зміст процесу плануваня зводиться до знаходження відповіді на 3 запитання : • де організація знаходиться у

даний момент? Який стан? • чого організація прагне досягти? • як організації потрапити звідти,

де вона є, туди, де вона прагне опинитися?

Етапи процесу планування: 1. Визначення цілей діяльності

організації . 2. Опрацювання стратегії діяльності

організації . 3. Надання стратегії конкретної

форми, тобто перетворення стратегії у конкретні дії.

Типи планів в організації: 1. За широтою охоплюваної сфери

а) стратегічні – визначають головні цілі в організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення таких цілей б) оперативні плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий період рішення щодо того:

• що конкрето потрібно зробити • хто повинен це робити

• як це має бути зроблено 2. За часовим горизонтом

планування: а) довгострокові – розраховані на перспективу 3-5 років; ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них б) середньострокові – від 1 до 3 років в) короткострокові – складаються на період до 1 року, як правило не змінюються, мають буту стабільними

3. Заступенем конкретності: а) завдання – плани, які мають чіткі, однозначні конкретно виражені цілі; їх не можна тлумачити двозначно б) орієнтири – плани, які носять характер напрямку дій . Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища,

великої ймовірності непередбачуваних змін. Визначають курс дій, але не прив/ язують управління до жорстких конкретних цілей, вони надають свободу до маневру. Ситуаційні фактори вибору типів плану в організації . ( як саме ці фактори впливають?)

1. Рівень менеджменту 2. Стадії життєвого циклу

організації (зародження, зрост, ……, занепад)

3. Невизначеність середовища

2. Мета – кінцевий стан, якого організація прагне досягти у певний момент у майбутньому. Мета – це ідеальне уявлення про майбутні рубежи фірми. Будь-яка організація має багато різних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це вимагає необхідність класифікації цілей.

1. рівень абстракції • глобальна мета – характеризує

погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Вона дає уявлення про суспільне призначення організації. Може бути спільною для кількох організацій.

• місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з позиції самої цієї організації. Деталізує статус організацій і надає орієнтири для визначення її задач. Не може бути спільною для кількох організацій.

• задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Формувлюється у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою спеціфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Є індивідуальною для кожної організації.

2. об’єкт спрямованості • фінансові цілі

• виробничі цілі • ринкові цілі • цілі пов’язані з персоналом • цілі пов’язані з дослідженнями та

розробками 3. ступінь відкритості

• офіційно проголошені цілі • неофіційні (латентні, закриті,

таємні) цілі (дослідження, розробки) конкурентна політика 4. організаційний рівень загальнокорпоративіні цілі дивізіональні цілі групові індивідуальні 5. часовий інтервал

• довгострокові цілі • середньострокові цілі • кроткострокові цілі

Критерії правильно сформульованих цілей:

1. конкурентність та вимірюваність 2. зорієнтованість у часі 3. реалістичність, досяжність 4. несуперечливість, узгодженість,

взаємопов’язаність 5. сформульовані письмово

Цілі сформульовані з урахуванням зазначених умов, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності. Управління за цілями (МВО). Це один з практичних інструментів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників. Сутність МВО: загальні цілі організації розбивають за каскадом цілей. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його начальника. Якщо кожен виконавець досягає поставлених перед ним цілей, тоді своєї мети досягає група, підрозділ, організація вцілому. Отже сутність концепції МВО полягає у тому :

1) кожному співробітнику визначити мету його діяльності

2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей

3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети Етапи процесу управління за цілями

1. Постановка цілей • формулювання довгострокових

цілей і стратегій • розробка загальнокорпоративних

цілей • визначення дивізіональних цілей • встановлення індивідуальних

цілей

2. Планування дій • ідентифікація дій (задач)

необхідних для досягнення цілей

• встановлення взаємозв/язків поміж такими діями

• делегування повноважень і визначення відповідальності за кожну дію

• визначення часу необхідного для виконання дій

• визначення ресурсів необхідних для виконання дій

3. Самоконтроль – це систематичне відслідковування та оцінка досягнення цілі самим виконавцем без зовнішнього контролю

4. Періодична звітність • оцінка прогресу у досягнені мети

керівником • оцінка досягнення загальної мети

та підсилення впливу На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, у процесі МВО керівник визначає цілі підлеглих не одноособово (цілі не нав’язуються підлеглим). У процесі МВО керівник та підлеглий співпрацюють, встановлюючи цілі діяльності підлеглих. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки і винагородження діяльності підлдеглого.

Переваги та недоліки управління за цілями (МВО). Переваги:

1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру управління. Завдяки МВО чітко визначається, хто за що відповідає в організації в процесі досягнення її загальної мети.

2. Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Оскільки робітники особисто приймабть участь у процесах постановки цілі своєї діяльності і мають можливість вкласти свої ідеї в опрацювання цілей ю Чітко різуміють компетенцію, сферу діяльності тощо.

3. Процес МВО допомогає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат , а не процес роботи). Прцес МВО є одним з головних інструментів оцінки діяльності менеджерів організації. (Менеджери реально не створюють продукт). Недоліки:

1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для підлеглих

2. Вищим керівником не завжди вигідно доводити конкретні цілі діяльності до кожного підлеглого

3. МВО вимагає: а) встановлення короткострокових цілей б) значної бюрократії в) високої кваліфікації персоналу

3. Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації. У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Основні елементи стратегії :

1. сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей

2. розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи: а) перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси б) безперспективні – звідки забираються ресурси

3. конкурентні переваги – визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності

4. синергія – як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації. Рівні стратегії :

1. корпоративна або загально- корпоративна стратегія опрацьовується вищим керівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкому розумінні – знайти відповідь на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?” Загально- корпоративна стратегія визначає:

• місію організації • види та ринки її діяльності • бажане зростання • рентабельність

На базі загально- корпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу .

2. стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загально- корпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Вона спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. “Як використати свої конкурентні переваги?”

3. функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за певними

функціями (виробництво, фінанси, маркетинг тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального виконання ресурсів організації вцілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами. “Як оптимально використати всі ресурси фірми?” Усі 3 рівні стратегії тісно пов’язані і вцілому утворюють так звану “піраміду стратегій.

Процес формулювання стратегії. (див.рис.2.)

1 етап. Місія фірми – це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири її діяльності. Звичайно місія фірми формується в процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” Місія нібито окреслює межи бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначається з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. Вимоги: а) місія має бути лаконічною б) чітко вказані орієнтири фірми, мета в) переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові, кращі шляхи задоволення потреб споживачів.

2 етап. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх до організації факторів, тобто таких, які об’єктивно виникають у зовнішньому середовищі організації, і які вона не може змінити. Передусім мета: 1) визначити сприятливі

можливості 2) визначити загрози та

небезпеки Для вивчення впливу зовнішніх факторів, усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори – які утворюються в макросередовищі -загальноекономічні -природні -соціально-демографічні -міжнародні б) галузеві фактори – сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчої якості та напрямків їх використання -політичні -правові Значно легше піддаються аналізу галузеві фактори. Конкретно в межах галузевого аналізу мають бути зважені такі фактори: 1) споживачі – розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни. 2) постачальники– інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів замінників, здатність

постачальників диктувати свої ціни. 3) конкуренти– основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції поміж ними, ключові фактори успіху таконкурентні переваги. 4) технології – ступінь змінності технології, вплив зміни технології на якість пр-ції можливості отримання додаткових переваг за рахунок заміни технології, вплив технології на зміни цін. Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі . 3 етап. Внутрішній аналіз – процес оцінки факторів, які піддіються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації. Завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми. Сильні сторони – особливі, унікальні особливості організації, які відрізняють її від конкурентів. Слабкі сторони – якості, яких не вистачає організації проти успішно діючих конкурентів . Сильні та слабкі сторони конкурентів: (див.рис.3.)

З’ясуваня сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити: а) зони підвищеної першочерговості уваги б) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу. S - сильні W - слабкі O – сприятливі можливості T – загрози SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами.

В процесі SWOT-аналізу здійснюється:

1) пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості

2) з’ясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.

4етап. Визначення цілей діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у такі терміни:

1. прибутковість – може відбуватися з допомогою різних показнаків: -обсягів прибутку -прибуток на інвестований капітал -прибуток до обсягу продажу

2. продуктивність – витрати на виробництво одиниці продукції, продуктивність праці

3. продукція – зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих

4. ринок – обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі

5. виробничі потужності 6. персонал

Результативність встановлення цілей залежить від того: а) наскільки правильно поставлені цілі б) як широко про них проінформований персонал організації в) як стимулюєть їх досягнення 5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір

стратегії. Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”: 1)За допомогою яких засобів можна досягти мети ? 2)Який з цих засобів є найкращий . В процесі пошуку відповідей на ці “?” керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації.

Розробка загальнокорпоративної

стратегії. При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію: 1.Стратегія росту (зростання) може здійсн-ся багатьма способами ,тобто існує багато !!! варіантів . Мета – збільшити обсяги .

1.. за напрямками росту : а) стратегію експансії -захват ринку -розвиток ринку -розвиток виробництва б) стратегію диверсифікації -горизонтальна -вертикальна -конгломератна

2.. за методом росту: а) стратегія внутрішнього росту б) стратегія зовнішнього росту

3.. за темпами росту: а) офензивна (наступальна) стратегія б) дефізивна (оборонна)стратегія

2.Стратегія стабільності. Виконують організації, які задоволені і бажають залишити існуючий стан. 3.Реструктивна стратегія: а) стратегія ліквідації б) стратегія відсікання зайвого в) стратегія переорієнтації Виконується організацією, коли вона залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. 4.Комбінована стратегія. Виникає у діяльності великих корпорацій, у яких стратегія зростання, стабільності та реструктивна застосовується одночасно.

Методи вибору загальнокорпоративної

стратегії. Існує багато методів, в основу покладено Метод пакетного менеджменту .

Сутність : групи або пакети продукції організації розподіляються у відповідності їх рейтингу за двома критеріями :

темпи зростання ринку доля участі продукції фірми у

ринку

В С

А D

А – реструктивна стратегія С – стратегія розвитку D – стратегія стабільності В – або зростання, або реструктивна Цей метод покладено в основу старої матриці BCG у якій: продукція А називалась “собаки, яких потрібно виганяти В – знаки запитання “???” С – “зірки” D – “дійні корови” З точки зору відповідних стратегій за матрицею BCG менеджер має:

1) – доїти “корів” як умога найдовше • обмежувати будь-які інвестиції в

“корів” • використовувати прибуток від них

для більш перспективних продуктів

2) “зірки” – високі інвестиції в них принесуть значні дивіденди і у перспективі вони перейдуть в D, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи зростання

3) знаки запитання “???” – одні продукти перейдуть в А, інші можуть перейти в С.

4) “собаки” не є стратегічною проблемою, вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді.

Нова матриця ВСG. Нова версія матриця BCG грунтується на передбаченнях:

1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою

2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залажності від галузі

3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг (див.рис.4.) Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей, тому менеджмент має шукати будь-які засоби економії готівки і зменшення витрат. В об’ємних галузях нелбхідно як умога ширше використати свою значну перевагу . Головні зусилля спрямовані на збільшення частини ринку . Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією і знижувати її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку, повинні думати про вихід з цієї галузі або шукати нові шляхи виділитися тут.

Якщо фірма знаходиться у спеціалізованій галузі потрібно шукати шляхи запобігання конкуренції та створення переваг, які важко досягти конкуренту. У фрагментарній галузі менеджер має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність. Потрібно бути дуже обережним у питаннях розширення бізнесу. Підхід з позицій моделі

“життєвого циклу”.(див.рис.5.) Методи вибору стратегії бізнесу. За класифікацією Майкла Портера виділяють:

1) стратегією контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами. Наприклад, збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, впровадження нової технології … - усі засоби, що призводять до зменшення собівартості. При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії:

• коли фірми продають однорідні товари

• коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми

• коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу . Небезпека : найчастіше фірми помиляються переоцінюючи свої можливості управляти витратами . 2) стратегія диференціації

спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше). Небезпека: аби зробити цю стратегію успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції, але при цьому не слід забувати, що витрати на створення унікальної продукції данного товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він буде не конкурентоспроможним на ринку.

3) стратегія фокусування виходить з того, що будь- який ринок складається з

відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.

Розробка стратегії здійснюється : 1. вибір одного або кількох

сегментів ринку; при цьому фірма може цілеспрямовано орієнтуватися: а) або на певну групу споживачів б) або на специфічний географічний ринок в) або на обмежену частку асортименту продукції

2. ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому секторі

3. пошук кращих проти конкурентів шляхів задоволення таких потреб. Це можна зробити двома способами: -шляхом контролю за витратами -шляхом фокусування /рис.5.2./ Жодна з означених типових стратегій не має абсолютних переваг перед іншою. Всі вони широко застосовуються на прктиці. Вцілому ефективна стратегія

повинна: 1) орієнтуватися на конкретних

споживачів, їх потреби, запити, інтереси

2) відзеркалювати набір сильних сторін фірми

3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги

4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та фінансовий облік). Надання стратегії конкретної

форми. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

• тактичних планів • одноразових планів • планів, що повторюються

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів . Одноразові програми – це плани, які охоплють достатню кількість дій, які не повторюються у майбутньому. Проекти – плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але

відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Виступають окремими частинами програми. Бюджети – плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації . Плани , що повторюються:

Політиказагальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона ніби то всановлює дороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі діяльності організації. Стандартні операційні процедури (СОП) – показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій. Правиланайбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії. СОП та правила слугують замінниками прийняття рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діяли самостійно.

Тема.3. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.

План. 1. Основні етапи процесу

організаційного проектування та їх сутнісна характеристика.

2. Базові типи організаційних структур управління.

3. Управління організаційними змінами.

1. З практичної точки зору реалізація функції організації (процес організаційного проектування) складається з наступних взаємопов’язаних етапів:

1. Розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей (спеціалізація).

З практичної точки зору спеціалізація – з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організаці. Цей процес наз. проектуванням робіт в оранізації і повинен мати такі конкретні результати: 1) специфікація робіт 2) посадові інструкції 3) кваліфікаційні характеристики

Процес проектування робіт складається з двох стадій

(див.рис.6.) Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної теорії менеджменту. З іншого боку практика показала, що поглиблення спеціалізації має і негативний наслідок: разом з тим з’явився новий термін “перепроектування робіт”, який враховував негативні наслідки спеціалізації. До основних методів перепроектування робіт відносять: 1.РОТАЦІЯ РОБІТ – це перемішення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги: • накопичується досвід у суміжних

сферах; • усувається одноманітність та

монотонність

• покращується розуміння інших видів діяльності.

2.ФОРМУВАННЯ РОБОЧИХ МОДУЛІВ – це таж сама ротація, але у відносно нетривалі проміжки часу / в робочий день/. 3.РОЗШИРЕННЯ РОБОТИ – горизонтальне розширення роботи одного виконавця за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах та частоти повторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт в організації. 4.ЗБАГАЧЕННЯ РОБОТИ – це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовнгості. Він розширює роботу вертикально, шляхом: • встановлення безпосередньо

зворотнього зв’язку • надання можливості навчатися,

підвищувати спеціалізацію

• надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи.

• зменшення ступеню контролю 5.ВИКОНАННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ГРАФІКІВ РОБОТИ

1) стислий робочий тиждень / програма 4.40/ /Рис.7./

2) метод “гнучкий час” В практиці західних фірм поширені такі методи перепроектування як:

• створення інтегрованих робочих команд за типом бригад

• створення автономних робочих команд /завдання доводиться як кінцевий результат діяльності команди, а решту вирішує бригада/

• гуртки якості Модель характеристики робіт

Хекмана. На практиці в прцесі проектування часто використовується інструмент, який називається “модель характеристики робіт”/МХР/ Згідно з МХР кожна робота характеризується за допомогою 5 базових параметрів:

1) сполучення навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх навичок та здібностей.

2) визначеність завдання – це ступінь, у якому робота вцілому вимагає заверщеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи.

3) значущість завдання – це ступінь, у якому данна робота впливає на роботу інших співробітників

4) самостійність /автономність/ - ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу у встановленні графіку роботи та процедур її виконання.

5) зворотній зв’язок – ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання. Зазначені базові характеристики роботи дозволяють робітникові відчути 3 наступні психологічні стани:

1. відчуття значущості роботи 2. відчуття відповідальності за

результати роботи 3. знання реальних результатів

роботи Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих 3-х станів, повинні привести до наступних наслідків:/ рис.4.9.,4.11.(8,9)/

• високого ступеню внутрішнього задоволення

• високоякісне виконання роботи • високе задоволення роботою • низький рівень плинності і

прогулів. Проте не усі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи, тобто теорія рекомендує використовувати це щодо робітників з високим ступенем прагнення до зростання. Базові параметри роботи безпосередньо впливають на обсяги потенційної мотивації робітників. Їз цієї моделі можна визначити характер залежності обсягів потенційної мотивації (ОПМ) від базових параметрів роботи: ОПМ = ((поєднання навичок + визнач.завд. + значущість завд.)/ З)*самостійність*зворотній зв’язок (див.рис.9.) Аби з’ясувати яким чином методи перепроектування робіт впливають на базові параметри роботи подивимось на рис.4.12./ див.рис.10./ ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації /бригади, сектори, групи, цехи, вир-ва, підрозділи тощо/. В залежності від принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації.

Декілька схем департаменталізації за функціональним принципом.

1. За функціональним принципом: • виробнича • фінансова • маркетингова 2. За продуктовим принципом – за

окремими видами продукції, що виготовляються підприємством.

3. За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.

4. Структуризація діяльності по замовниках, за принципом найбільш вагомих та значних для організації робітників. Надоліки та переваги функціональної структури організації /стр.337/ Переваги:

• стимулирует деловую и функциональную специализацию

• уменьшает дублирование усилий и потребление матер. ресурсов в функциональных областях

• улучшает координацию в функциональных областях Недоліки:

• отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

• в большой организации цель команд от руководителя до непосредственного мсполнителя становится слишком длинной.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

Делегування– це процес передавання керівником будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються посадові зв’язки працівників в організації. Саме вони служать основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів та виконавців, та забезпечують можливість ефективного координування роботи організації. Делегування охоплює:

1) передачу повноважень – надання підлеглому права використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання поставлених завдань.

2) прийняття відповідальності – прийняття підлеглими зобов’язань виконувати поставлені задачі та забезпечувати їх задовільне вирішення. Підзвітність – це вимога до підлеглого, який використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своєму безпосередньому начальнику.

Відповідальність та повноваження мають бути збалансовані: а) за допомогою заохочення у випадку позитивного результату виконання завдання; б) за допомгою покарання у випадку негативного результату виконання завдання Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідає той, хто передає свої повноваження. Повноваження бувають 3-х типів:

1. ЛІНІЙНІ – передається від начальника ло підлеглого і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз. скалярним принципом організації.

2. ШТАБНІ – апаратні, адміністративні, - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції. Повноваження штабного керівника полягають у підготовці рекомендації, експертизою, підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчому характері.

3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяють особі, якій вони передані, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами функціональні повноваження – це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженим видом повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності. Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника, або формально закріплюються межи компетенції функціональних підрозділів. ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ – це кількість співробітників безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запроваджена французьким теоретиком Грайкукасом. За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує 3 види зв’язків “підлеглий- керівник”:

1) прямий, одиничний 2) прямий, груповий 3) перехресний,N – зв’язки поміж

підлеглими

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків Грайкукас запропонував: I = N ( 2^n / 2 + N –1 ) I – загальна кількість зв’язків N – кількість підлеглих Значущість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоти та жорсткості зв’язків, стосовно витрат часу на їх здійснення. Будь-який управлінський захід, який скорочує частоту і кількість посадових зв’язків, може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові і скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів. Чинники, які суттєво впливають на кількість та частоту зв’язків:

• рівень профпідготовки підлеглих • ступінь складності функцій, що

виконуються підлеглими

• ступінь подібності функцій, що виконуються підлеглими

• ступінь планування дій підлеглих (чим вище, тим нищі витрати часу)

• ступінь змінності завдань підлеглих

• ступінь відповідальності за виконану роботу

• потреба у вказівках для підлеглих

В залежності від вибраного діапазону контролю формується:

1) висока організаційна структура 2) низька організаційна структура /

див.рис. 11./ МЕХАНІЗМ КООРДИНАЦІЇ

Координація робіт- процес узгодження дії усіх підсистем організації для досягнення її цілей. Координація робіт здійснюється шляхом:

1) підпорядкування (вертикальна) 2) встановлення горизонтальних

зв’язків між підрозділами, що знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна) Механізм координації робіт та видів діяльності у організації./ див.рис4.14.(12)/ Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. Вмежах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно, робота даного менеджера узгоджується з роботою паралельних підрозділів. На практиці вертикальна координація реалізується:

• шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподілення завдання та контролю їх виконання (ієрархія))

• шляхом стандартизації діяльності (тобто, через визначення способу, за допомогою якого операція повинна бути виконанна). Стандартизація здійснюється

через застосування правил, СОП, опрацювання графіків роботи. Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі. Здійснюється по 4 основних формах:

1) взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємокомунікації)

Це найпростіша форма координації, в межах якої встановлюються безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації. вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагаченням роботи та зменшення кількості контролерів.

2) оперативні групи (тимчасові робочі групи) – операційна група, яка створюється з представників різних підрозділів для виконання спеціальних завдань, або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

Оперативна група – це засіб керування спец. програмами із залученням багатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни

3) комісії (постійні робочі групи) – постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми, або виконання довгострокового завдання.

4) організація зборів за участю співроюітників різних підрозділів організації.

Нетрадиційні механізми координації:

• організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

• неформальна організація – система взаємзв’язків між співробітниками організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідок цього виникають неформальні лідери – невідображені в організаційній схемі.

Тема 4 : ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

УПРАВЛІННЯ (ОСУ).

1. Тип ОСУ. 2. Основи проектування ОСУ.

1. Для відображення структури взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовуються схеми організаційної структури управління.

Теорія та практика менеджменту опрацювала декілька принципів побудови структури управління, які можна звести до наступних основних типів:

• лінійна організаційна структура • функціональна • лінійно-функціональна • дивізіональна • матрична

1. ЛІНІЙНА ОСУ Являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожному підрозділі виконується увесь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. / див.рис.4.15.(13)/ Переваги:

• чіткість та простота взаємодії (відсутність суперечливих вказівок)

• відповідальність кожного за своє завдання

• оперативність підготовки та здійснення оперативних рішень

• чіткий контроль • економічність (за умови

невеликого розміру організації)

Недоліки: • необхідність високої

кваліфікації керівників

• значні витрати часу для проходження інформації поміж рівнями управління

• зростання кількості рівнів управління при збільшенні розмірів організації.

Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОСУ.

• для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого входять спеціалісти із різних сфер діяльності.

• штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосередньо виконавцям (підлеглим лінійного керівника)

• їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам та видачі вказівок за його дорученням /див.рис.14./

2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. /див.рис.15./ Переваги:

• сец.діяльність функціональних керівників

• скорочення часу на проходження інформації

• розвантаження вищого керівництва Недоліки:

• можливість отримання суперечливих вказівок

• складність контролю • порушення принципу

одноначальства 3. ЛІНІЙНО- ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Із схеми видно: функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: а) вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника або б) функціональному керівнику передається певна частина повноважень (влада) або в) функціональному керівнику передається лише право рекомендації. /див.рис.16./ Переваги:

• поєднання переваг лінійної і функціональної ОСУ Недоліки:

• складність регулювання відносин поміж лінійними та функціональними керівниками

• чинить опір здійсненню змін. Лінійно-функціональна ОСУ ефективна при вирішенні задач, що постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Ефективна для масового виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при незначних змінах в технології.

4. ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ /див.рис.17./ Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна єдність з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності. Перехід до дивізіонально- організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбувається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам… (фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб- квартирі компанії. Переваги:

1. невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів

2. можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії

3. підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми)

4. внутрішньо-фірмова конкуренція Недоліки:

1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів

2. збільшення витрат на утримання апарату управління Сфера застосування: Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий. /див……./ 5. МАТРИЧНА ОСУ /

див.рис.18(4.17)/ Матрична структура з’явилася у відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування фірми. Особливістю структур у такому типі середовища має бути високий ступінь адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як тимчасові колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї проектної групи. Переваги:

1. цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до зовнішнього середовища

2. наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та взаємопов’язаними проектами Недоліки:

1. обмежена сфера застосування 2. виникнення конфліктів на грунті

боротьби за владу поміж функціональними керівниками та керівниками проектів.

2. Вибір типу організаційної структури /основи проектування ОСУ/ Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за допомогою використання наступних методів:

1) метод аналогії – полягає у використанні організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по відношенню до проектуємої організації.

2) метод структуризації цілей – передбачає опрацювання системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки

зору їх відповідності системі цілей.

3) метод організаційного моделювання – заснований на розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних об’єктівуправління з наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для данного об’єкту. При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів орг. структури виступає можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.

Тема 5 : УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ

ЗМІНАМИ. 1. Сутність орг. змін. 2. Процес орг. змін. 3. Проведення орг. змін.

1. Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації. Зміни можуть торкатися будь- якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо). Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

• зовнішні – пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.- культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

• внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації. Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами: а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням. б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”. в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе.

Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.

Сфери орг. змін: 1. сфера структурних змін /зміна

ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).

2. сфера технологічних змін (технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).

3. сфера зміни людських ресурсів організації – (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).

2. Сутність процесу орг. змін – описується за допомогою моделіК.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи:

1) РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін

2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін

3) ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи. В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна, процес орг. змін включає в себе наступні кроки:

1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком: а) невдоволення робітників існуючим станом б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу

2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають: а) збереження ринкового стану фірми б) вихід на нові ринки в) підвищення продуктивності фірми г) впровадження нових технологій

3. діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів: а) низький рівень оплати праці б) погані умови праці в) некомпетентне керівництво і т.д.

4. планування змін та вибір техніки змін: а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін г) вибір техніки або способів здійснення змін

5. Здійснення змін 6. Оцінка змін

Опір змінам.

Основними причинами опору змінам є:

1) невизначеність – перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;

2) самостійні, особисті інтереси окремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.

3) несхожість сприйняття – менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по- іншому.

4) відчуття втрати – більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін. Подолання опору змінам

(М.537) Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.

1. Стратегія залучення до участі – робітники, які приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін, при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособових контактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являється можливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.

2. Стратегія навчання і комунікації – навчання робітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють і відкриті канали для комунікації.

3. Стратегія сприяння – ознайомлення зі зсінами поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватися до певних умов.

4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом “купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація – припускає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.

6. Маніпулювання – використання неповної, неточної і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.

7. Стратегія примушування – використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін.

8. Аналіз поля сил “за” “проти” В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти” здійснення змін. Для сприяння змінам менеджер повинен скласти баланс так, щоб сили “за” зміни переважали сили “проти” змін, причому важливим виступає побудова нейтралізації або мінімізації сил “проти” змін. Фактори, які сприяють і заважають проведенню змін. Сприяють:

1. усвідомлення необхідності змін 2. організаційна криза 3. старіння продукту /технології/ 4. зміни законодавства і інших

регуляторів 5. зміни системи цінностей і норм у

робітників

6. зниження продуктивності, якості продукції Перешкоджують:

1. бюрократична організація 2. невдачі в проведенні перетворень 3. опір і побоювання змін 4. суперечливість цілей

3.Процес проведення орг. змін охоплює комплекс робіт по:

1) аналізу підготовленості персоналу до очікуваних змін. мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічні перешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірми орг. змінам.

2) вибір тактики проведення орг. змін, яка може бути: директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.

3) створення умов для здійснення змін, що включає в себе:

• повний опис змін і ознайомлення з ним кожного робітника, якого цей процес стосується;

• залучення до участі в прийнятті рішень про зміни тих робітників, яких ці зміни також стосуються;

• спростування чуток шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

• надання змінам сприятливого характеру;

• демонстрація зацікавленості вищого керівництва в змінах.

4) вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни (або внутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація- консультант)

5) вибір методу здійснення орг. змін, який має два аспекти:

• визначення швидкості, з якою повинні бути проведені зміни: а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період б) метод побутових змін

• визначення місця, з якого повинні початися зміни: а) метод “зверху-вниз” б) метод “знизу-верх” в) метод клипу г) метод множини точок д) біпарний метод /ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/

Тема 6 :КОМУНІКАЦІЇ. 1. Процес комунікації. 2. Міжособові та організаційні

комунікації.

3. Упоравління комунікаційними процесами.

1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами, ідеями, емоціями) між двома особами. В теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння. З цього визначення випливає, що для здійснення процесу комунікації потрібні 4 умови:

1) наявність щонайменше двох осіб – відправника та отримувача інформації;

2) наявність повідомлення (закодованою