Планирование качества с помощью Quality Function Deployment, Дипломные работы из Управление качеством. Университет не определен
slipi2112
slipi21122 мая 2016 г.

Планирование качества с помощью Quality Function Deployment, Дипломные работы из Управление качеством. Университет не определен

DOC (244 KB)
29 страница
564Количество просмотров
Описание
Целью курсовой работы является рассмотрение методологии Quality Function Deployment, которую дословно можно расшифровывать как "развертывании функции качества" (в России более известен вариант перевода Ю. П. Адлера: - "...
20 баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 29

Это только предварительный просмотр

3 страница на 29 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 29 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 29 страницах

Скачать документ

Это только предварительный просмотр

3 страница на 29 страницах

Скачать документ

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Тверской государственный технический университет»

(ТвГТУ)

Кафедра Биотехнологии и химии

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

«Планирование качества с помощью Quality Function Deployment»

Выполнил: студент 3 курса

дневного отделения

факультета ХТ

группы СС 1001

Беляева А.С.

Принял: Молчанов В.П.

Тверь 2013

Реферат

КАЧЕСТВО, QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, РАВЕРТЫВАНИЕ

ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА, СТРУКТУРИРОВАНИЕ ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА,

МАРКЕТИНГ, ПОТРЕБИТЕЛЬ, РЕЙТИНГ ВАЖНОСТИ, ДОМ КАЧЕСТВА,

КОРРЕЛЯЦИЯ.

Целью курсовой работы является рассмотрение методологии Quality Function

Deployment, которую дословно можно расшифровывать как "развертывании

функции качества" (в России более известен вариант перевода Ю. П. Адлера: -

"структурирование функции качества") и ее использование для планирования

качества.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1) произвести отбор литературных источников;

2) изучить историю развития Quality Function Deployment;

3) изучить основы технологии Quality Function Deployment;

4) изучить ключевые элементы методологии Quality Function Deployment;

5) изучение основного инструмента технологии QFD – Дом качества

6) изучить этапы построения «Домика качества»

PAGE 7

Содержание

Нормативные ссылки……………………………………………………………..………4

Определения……………………………………………………………………………….5

Введение…………………………………………………………………………………...7

1 Общая часть……………………………………………………………………….……..8

1. История развития…………………………………………………………….……..8

2. Основы технологии QFD………………………………………………………..…9

3. Ключевые элементы QFD………………………………………………….…….12

4. « Домик качества» - основной инструмент технологии QFD………………….14

5. Достоинства и недостатки метода QFD…………………………………………16

6. Международная практика применения QFD……………………………………18

2 Специальная часть……………………………………………………………….…….22

2.1 Построение матрицы QFD………………………………………………………..22

Заключение……………………………………………………………………………….28

Список использованных источников…………………………………………………...29

Приложение А……………………………………………………………………………30

PAGE 7

Нормативные ссылки

В настоящей курсовой работе использованы ссылки на следующие

стандарты:

ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов

менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9000:2005. Системы менеджмента

качества. Основные положения и словарь»

ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества.

Текущая версия — «ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования»

PAGE 7

Определения

В настоящей курсовой работе используются следующие термины с

соответствующими определениями:

качество - степень соответствия совокупности присущиххарактеристик

требованиям;

требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно

предполагается или является обязательным;

удовлетворенность потребителей - восприятие потребителями степени

выполнения ихтребований;

система - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов;

система менеджмента - система для разработки политики и целей и

достижения этих целей;

система менеджмента качества - система менеджмента для руководства и

управления организациейприменительно ккачеству;

политика в области качества - общие намерения и направление деятельности

организации в области качества, официально сформулированные высшим

руководством;

менеджмент - скоординированная деятельность по руководству и управлению

организацией;

менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и

управлению организацией применительно к качеству;

планирование качества - частьменеджмента качества, направленная на

установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные

процессы и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества;

управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на

выполнение требований к качеству;

обеспечение качества - часть менеджмента качества, направленная на

создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены;

улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на

увеличение способности выполнить требования к качеству;

PAGE 7

маркетинг - процесс выявления, предугадывания потребностей клиентов,

организации соответствующей ожиданиям рекламы и производства с целью

повышения количества продаж и максимизации прибыли;

корреляция-величина, характеризующая взаимную зависимость двух

случайных величин.

PAGE 7

Введение

Насыщение рынка товарами и услугами и как следствие усиление конкуренции

среди производителей ставят перед ними задачу глубокого исследования запросов

потребителей и воплощения их желаний в продукции (услуге).

Часто, при проектировании и усовершенствовании изделия, возникают

трудности интеграции усилий разработчиков, конструкторов и маркетинга,

вынужденных работать вместе для того, чтобы получить полное представление о

том, чего желают клиенты. Усилия удовлетворить клиента пропадут зря, если

информация о его предпочтениях останется без внимания и в изделие не будут

введены действительно необходимые новшества. Решение этой маркетинговой

задачи позволяет поставщику выйти на соответствующий рынок с предложением,

которое уже ожидает потребитель, и в результате получить значительное

преимущество перед своими основными конкурентами.

В силу различных причин маркетинг в нашей стране преимущественно

развивается только в одном из своих аспектов - сбытовом, и службы маркетинга

занимаются лишь вопросами сбыта уже произведенной продукции. Исследования же

запросов потребителей по отношению к продукции, планируемой к выпуску

(стратегический маркетинг), фактически не проводится, в результате техническое

задание на проектирование новой продукции разрабатывается исходя не из

потребностей и ожиданий будущих потребителей, а совсем по другим, подчас

неясным или случайным соображениям. Это определяет необходимость внедрения

механизма реализации запросов покупателей.

1

PAGE 7

Общая часть

1.1. История развития

Идея развертывания функции качества появилась в Японии в конце 1960-ых

годов. QFD как метод был разработан в 1966 году японцем Йойи Акао (Yoji Akao) и

впервые применен в 1972 году на фирме Мицубиси (Mitsubishi). С 1977 года по

этому методу работает фирма Тойота (Toyota).

QFD зародилось в обстановке, когда японская промышленность от подражания

и копирования перешла к концепции разработки новой продукции на основе

всеобщего управления качеством - Total Quality Managment (TQM). Эту взаимосвязь

подчеркивает подзаголовок "Подход к всеобщему качеству в рамках компании"

самой первой книги по теме QFD, написанной профессорами Сигэру Мидзуно и

Йойи Акао, и изданной в Японии в 1978 году. Эта книга была переведена Гленном

Мазуром и в 1994 году вышла на английском языке в новой редакции, озаглавленной

"QFD: Подход к планированию и развертыванию качества на основе

потребительского спроса". Задача Сигэру Мидзуно и Йойи Акао состояла в том,

чтобы разработать метод обеспечения качества, который предполагал бы

удовлетворение потребностей заказчика в продукции прежде, чем она была бы

изготовлена.[2]

В 1975 году Японское общество по контролю за качеством (Japanese Society for

Quality Control) учредило научно-исследовательский комитет по автоматизации

(Computer Research Committee), который возглавил Акао, в 1978 году

переименованный в исследовательскую группу QFD. В течение 13 лет комитет

проводил научно-исследовательскую работу по методологии QFD.

В 1983 году одна из статей Акао была опубликована в журнале «Quality

Progress». В это же время Ёдзи Акао проводит 4-дневный семинар в Чикаго на тему

«Управление качеством и развертывание качества в рамках корпорации».

С 1980 года подготовка и разработка QFD проводится American Supplier

Institute (ASI) и некоммерческим обществом GOAC/QPC.

В 1987 году Акао подготовил к печати серию из 12 статей с примерами

наиболее ценных применений РФК в различных отраслях промышленности.

PAGE 7

Примерно с 1988 года метод применяется в Германии.

В 1994 году в США Гленн Х.Мазур вместе с Р.Зултнером основали институт

РФК. В 1996 году институтом РФК была учреждена премия Акао.

В России кроме небольшого количества публикаций, QFD – метод широко не

применим.[3]

1.2. Основы технологии QFD

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment) – это

методология систематического и структурированного преобразования пожеланий

потребителей (уже на первых этапах петли качества) в требования к качеству

продукции или услуги.

Развертывание функции качества – это система процедур, начинающихся с

выяснения и тщательного изучения потребительских требований, а также состояния

рынка, продолжающихся определением соответствующих технических

характеристик продукции и всех ее составляющих, а заканчивающихся указанием

всех необходимых параметров технологии получения продукции, включая средства

технологического оснащения и режимы отдельных операций.

Применение метода развертывания функций качества:

1) приоритизирование покупательских запросов и потребностей. Выраженных

и невыраженных;

2) трансформация этих потребностей в действия и дизайны, такие как

технические параметры и спецификации;

3) создание и поставка качественного продукта или услуг, путем

ориентирования различных бизнес функций на достижение общей цели -

потребительской удовлетворенности.

Цель QFD - предоставить предприятию инструмент для планирования, с

помощью которого оно может предлагать свои продукты и услуги, полностью

отвечающие желаниям заказчиков.

Так как разработка продукта определяется качеством, затратами и его

многофункциональностью, то именно на область разработки должны

PAGE 7

систематически оказывать влияние желания заказчика. Но и в соседних

подразделениях, таких как: подготовка производства, производство, монтаж,

отгрузка и сервисная служба, "голос" заказчика должен быть переведен на "язык"

этих отделов, с тем, чтобы вся производственная деятельность по возможности

сводилась к выполнению желаний заказчика.[4]

Этапы технологии QFD:

1. разработка плана качества проекта качества

2. разработка детализированного проекта качества и подготовка производства

3. разработка технических процессов

4. разработка бизнес-планов, производственных инструкций и выбираются

инструменты контроля качества.

Преимущества метода:

Важным долгосрочным преимуществом использования QFD является

обеспечение или расширение рынка за счет довольных заказчиков.

Преимущества в отношении затрат в значительной степени происходят за счет:

а) уменьшения внешних затрат на дефект, как, например, затраты по

гарантиям;

б) недопущения холостых разработок в плане признания продукта на рынке.

Применение QFD может создавать также преимущества во времени, так как

разработка продукта ставит четкие цели, основываясь на желаниях заказчиков.

QFD способствует наглядности процесса разработки; смысл и назначение

отдельных функций или конструктивных элементов/компонентов четко

установлены. При переработке продукта это ведет к меньшим трудовым и

временным затратам, например, при расширении серии моделей или разработке

последующих моделей. Конфликты, возникающие в отношении желаний заказчиков,

техническая реализация и затраты выявляются и могут быть конструктивно решены

без откладывания этих проблем.

При внедрении всеобщего менеджмента качества (TQM) QFD вырабатывает

сознание, определяемое формулой "Заказчик - король".

Потенциальные проблемы:

PAGE 7

1. Помимо изготовителя и заказчика (пользователя) в треугольнике политики

качества есть еще компоненты окружающей среды, которые включают в себя,

например, правовые, социальные и технико-экологические аспекты, которые

необходимо учитывать. Таким образом, исключительная ориентация продуктов на

желания заказчиков не является оптимумом при целостном рассмотрении проблемы

качества.

2.Потенциальная проблема может быть связана с пренебрежением динамикой

развития экономической среды, что проявляется, например, в:

- изменениях желаний заказчика (дополнительные свойства продукта),

- изменениях сознания покупателя (экологически чистый),

- новых законах и предписаниях (закон ответственности за продукт),

- деятельности конкурентов (новые продукты),

- новых технологиях, инструментах или материалах.

Другой, заслуживающий внимания аспект - потоки информации между

предприятием и заказчиком:

1. Заказчик имеет первоначальные требования (желания) по отношению к

продукту. При опросе заказчика некоторые из этих требований выявляются особо.

2. Предприятие фиксирует определенное количество этих требований и потом

превращает их в измеряемые требования. На фазе разработки продукта эти

измеряемые требования соответственно учитывают первоначальные требования.

3. Предприятие представляет общественности или заказчику некоторые

свойства продукта. Заказчик воспринимает некоторые свойства продукта.

Если проделать все эти шаги, то на каждом из них возникает опасность потери

или искажения информации.[5,6]

1.3. Ключевые элементы QFD

Методология Развертывания Функции Качества основывается на нескольких

ключевых элементах [1, стр.179-196]:

Первое - 0 01 Fуточнение требований по требителя. Как уже отмечалось, обычно 0 0 1 Fпотребитель формулирует свои пожела ния в абстрактной форме, наподобие

"экономичный автомобиль" или "удобная комната". Эти абстрактные требования

PAGE 7

0 0 1 Fпотребителя называют "голосом по требителя". Задача производителя заключается

в том, чтобы преобразовать "голос потребителя", представляющий перечень его

пожеланий в интегральную ценность продукта. По-другому, необходимо "голос

потребителя" перевести на такой уровень дерева потребительной

удовлетворенности, когда эти требования потребителя могут быть поставлены в 0 0 1 Fпрямую взаи мосвязь с общими характеристиками продукта, иначе говоря, могут

быть измерены. Например, "голос потребителя" типа "экономичный автомобиль"

можно преобразовать в требование "низкая отпускная цена", "низкая стоимость

пробега" и т.п., а требование "удобная комната" — в "размер комнаты", "низкий 0 0 1 Fуровень шума", "наличие телевизора", "кон диционер" и т.п. После этого, когда эта

работа закончена, производитель может ответить на вопрос: "Что сделать?", чтобы 0 0 1 Fудовлетворить ожидания по требителя.

Именно в этом заключается основная задача производителя на начальной фазе

планирования продукта — делать правильные вещи,т.е. выпускать продукцию, 0 0 1 Fнеобходимую потребителю с требуемыми им параметрами ка чества.Как успешно

0 0 1 Fбудет решена эта задача, зависит от степени пони мания производителем в первую

очередь двух следующих проблем:

• что требует потребитель от продукта;

• как продукт будет использоваться потребителем.

При этом все подпроблемы, на выполнение которых нельзя повлиять, а,

следовательно, изменить, должны быть опущены как "факторы шума", 0 0 1 Fуменьшаю щие возможность создания продукта с требуемыми параметрами

качества.

Второй ключевой элемент QFD0 01 F– это перевод требований по требителя в 0 0 1 Fобщие характеристики товаров и услуг (параметры качества продук та). Другими

словами, нужно ответить на вопрос "Как сделать?" или как воплотить в жизнь

список пожеланий потребителя ("Что сделать?"). Так, требование "низкой стоимости

пробега" может быть удовлетворено за счет таких показателей качества, как "расход

бензина", "частота отказов" "средний срок службы автомобиля" и т.п. Но этот

процесс преобразования «что»в «как»терпит трудности из-за многообразия связей:

часть из характеристик продукта, продуктивно решая проблему удовлетворения

PAGE 7

одних ожиданий потребителя, оказывает влияние и на другие компоненты дерева

удовлетворенности потребителя, иногда отрицательно. Но вне зависимости от этого

проблема перехода «что»в «как» будет решена с участием для этой цели более

квалифицированных специалистов. При этом следует выбирать компоненты «как»,

чтобы абсолютное большинство из них было бы измеряемым.Только тогда

возможно благополучно обеспечить достижение нашей цели; иметь больше шансов

анализировать и оптимизировать каждое требование. Если же в большинстве «как»

окажутся не измеряемыми, это значит, что детализация «как» проведена

недостаточно и следует продолжить работу.

Третьим ключевым элементом QFD является выяснение тесноты связи (силы)

между соответствующими компонентами «что»и «как».Исследованию этой

взаимосвязи и помогают матричные диаграммы связи (таблицы качества) между

элементами «что» и «как». Сила связи имеет зависимость от того, насколько

значимый вклад вносят характеристики продукта в удовлетворение конкретного

требования потребителя (что).

Четвертым ключевым элементом в структурировании функции качества

выступает выбор цели,а именно, выбор таких значений параметров качества

создаваемого продукта, которые, по мнению производителя, не только будут

удовлетворять ожидания потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность

создаваемого продукта в заданном секторе рынка. Например, компонента «как»

"расход бензина" может быть измерена в километрах на литр. Целью новой модели

автомобиля может быть 10 км/л, против 12 км/л в предыдущей модели.

Пятым значимым элементом QFD 0 01 F является установление (по результа там

опроса клиентов) рейтинга важностикомпонента «что»и на основе этого —

определение рейтинга важностисоответствующих компонент «как». Для того чтобы

провести это преобразование, необходимо задать символам, характеризующим связи,

соответствующий вес.

Связи Вес

© — сильные 9

О — средние3

А — слабые 1

PAGE 7

Присвоение символам веса "9 — 3 — 1" дает значимое различие между

важными и не очень важными компонентами рассматриваемых связей. Конечно,

может применяться и другая система весов, дающая значимое различие.

Для любой колонки (или каждого «как»)оценка клиента (важности компонента

«что»)умножается на вес, соответствующий степени связи «как» с «что»,и

результат выставляется в конце колонки, отображая важность той или иной 0 0 1 Fхарактеристики создаваемого продукта, т.е. приоритетные показатели ка чества для

потребителя. Вместе с рейтингом важноститехнических характеристик продукта

для всех колонок «как»указывают также рейтинг сложноститехнического 0 0 1 Fвопло щения целевого значения параметра качества. Этот рейтинг делают обычно

по пятибальной системе, и он учитывается при проектировании этапов жизненного

цикла продукта.

1. «Домик качества» - основной инструмент технологии QFD

Основным инструментом технологии РФК является таблица специального

вида, получившая название "домик качества". В этой таблице удобно отображать

связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами)

и вспомогательными показателями (техническими требованиями).

Дом качества содержит 6 крупных элементов:

1.) требования клиента - структурированный перечень требований,

получаемый из заявлений клиента.

2.) технические требования - структурированная совокупность релевантных и

измеряемых параметров продукта.

3.) матрица планирования - иллюстрирует восприятия клиента, наблюдаемые

в ходе исследования рынка. Включает относительную важность требований клиента,

эффективность компании и конкурентов в удовлетворении этих требований.

4.) матрица взаимоотношений - иллюстрирует восприятие группы QFD в

отношении взаимоотношений между техническими и клиентскими требованиями.

5.) матрица технической корреляции - используется для определения того, где

технические требования поддерживают или препятствуют дизайну продукта.

PAGE 7

6.) технически приоритеты, ориентиры и целевые показатели.

Первый "Дом качества" или 1-я фаза QFD - это планирование разработки

изделия. Требования покупателя устанавливаются, осмысливаются и переводятся на

язык инженерного проектирования в термины - показатели качества (Приложение 1)

Второй "Дом качества" или 2-я фаза QFD - это структурирование проекта.

Рассматриваются различные концепции разработки изделия, которое удовлетворяло

бы требованиям, и отбирается лучшая. Затем проект детализируется, при этом

особое внимание уделяется существенным характеристикам изделия, которые

вычисляются по требованиям покупателя, структурированным в фазе 1. На выходе

фазы 2 появляются признаки частей, компонентов изделия, комплектующих изделий.

Третий "Дом качества" или 3-я фаза QFD - это планирование технологического

процесса. Рассматривается техпроцесс производства изделия. После отбора

наиболее подходящих концепций процесса, способного производить изделия с

учетом тех характеристик, которые уже структурированы, процесс детализируется в

терминах существенных операций и параметров, которые и являются выходом этой

фазы QFD.

Четвертый "Дом качества" или 4-я фаза QFD - это планирование производства.

На этой фазе рассматриваются методы управления процессом. Эти методы

управления должны обеспечить производство изделий в соответствии с их

важнейшими характеристиками, определенными в более ранних фазах, и,

следовательно, удовлетворяющими требования потребителя.

Таким образом достигается то, что вся производственная деятельность

базируется на желаниях заказчика.[8]

2. Достоинства и недостатки метода QFD

Из опыта компаний, можно сделать вывод, что планомерное и своевременное

внедрение в деятельность организации QFD позволяет получать неоценимую пользу

из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и

отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового

товара. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести

PAGE 7

— восьми специалистов с одинаковым статусом. Опыт свидетельствует о крайней

важности командного участия в обсуждении решаемых задач, неслучайно при

планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и

собраний.

При формировании первых для организации проектов, основанных на

идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же

тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию

многофункциональных коллективов. Кроме того, при осуществлении проекта

следует опираться на результаты тщательного наблюдения, что позволит сократить

вероятность возникновения сбоев и ошибок.

При умелом применении QFD степень экономии ресурсов и, в первую очередь

временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. К тому

же подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно

практикующих QFD.

Следует отметить тот факт, что применение QFD предполагает учет как

основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых

побуждающих или стимулирующих признаков. Так, в случае с прачечной сам

процесс стирки не являлся единственно важным аспектом для клиентов, так как с их

точки зрения это неотъемлемая часть процесса оказания данной услуги. Другой

пример — автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности

дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.

В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные достоинства

использования QFD:

• позволяет наиболее эффективным способом идентифицировать ожидания

потребителей, выделять среди них ключевые (с точки зрения достижения успеха

организации) требования и воплощать их в продукцию, оптимизируя технические

характеристики проекта по степени удовлетворенности потребителя;

• обеспечивает гарантии того, что потребители примут и воспользуются новой

(модернизируемой старой) продукцией еще до того, как она будет произведена и

поставлена на рынок;

PAGE 7

• резко сокращает время цикла "Исследование рынка - проектирование -

производство - сбыт"; снижает затраты на выпуск опытной партии продукции (на

20-40%), а затраты на предварительную разработку продукции - более чем в 5 раз;

• обеспечивает большую рыночную долю благодаря более раннему появлению

на рынке продукции с более высоким уровнем качества;

• более четко определяет процессы самой организации, нуждающиеся к тому же

в меньшей переделке, начиная с того времени как продукция будет запущена в

производство;

• предоставляет возможность оптимально распределять, а значит - наиболее

эффективно использовать ограниченные ресурсы организации для обеспечения как

тактических, так и стратегических целей;

• прививает специалистам партисипативный стиль работы и заставляет их

работать не "на отдел", а "на проект", чему очень способствует графический способ

представления основной информации, делающий ее понятной для представителей

всех отделов организации.

В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности

приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса,

которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного

внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному

разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для

успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.

Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с

возникновением следующих трудностей:

• недостаточной коммуникативностью потребителей;

• несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых

действий;

• отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;

• вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими

вследствие непродуманной политики снабжения;

• нестандартностью заказов;

• недостаточным вниманием к деталям.

PAGE 7

3. Международная практика применения QFD

Несмотря на существующие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом

используется различными компаниями в Японии и США, а в последнее время

широко внедряется и на Западе. Можно с уверенностью сказать, что использование

методов QFD позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться

впечатляющих результатов. Поэтому современная практика рассматривает QFD как

неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать

потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления

процессом создания нового продукта.

В наше время существует множество различных версий QFD. К примеру,

Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать

исключительно нечетное количество домов качества. Но, по мнению практиков,

особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная

американской корпорацией Florida Power and Light и названная — tables of tables —

таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет

одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого

продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей [5].

Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством

электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables,

предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. Прежде всего, с

помощью сегментации рынка выявляются основные группы клиентов. Потом

проводится опрос всех выявленных групп для выявления их предпочтений в

отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем этапе

определяется степень важности выявленных предпочтений и происходит их деление

на группы по элементам качества. К элементам качества относят такие показатели,

как уровень сервиса, экологичность и т.д. На четвертом этапе изучается взаимосвязь

между требованиями потребителей к уровню предоставляемого качества и

процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая

выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и

PAGE 7

количества потребляемой ею электроэнергии. На последнем этапе проводится

сопоставление полученных оценок с элементами качества. Результатом данного

процесса является объединение в систему прямых и косвенных элементов качества.

В итоге формируются оценки элементов качества услуг, предоставляемых

компанией. На основе полученных данных формируется система приоритетов

компании, ориентированная на наиболее значимые с позиций клиентов элементы

качества [1].

Специалисты Florida Power and Light работали над технологией table of tables в

течение нескольких лет. Тем не менее, сказанное не характеризует уровень ее

сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и

ежегодно пересматриваемая матрица tables of tables позволяют персоналу компании

наглядно увидеть и понять требования потребителей к уровню качества. Каждый год

матрица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске

объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на

сегодняшний день являются наиболее значимыми для потребителей.

На рис. 1 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.

Рис. 1. Матрица table of tables

Главное преимущество технологии table of tables – это возможность

интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп

потребителей, для построения матрицы, с одной стороны, агрегирующей требования

к качеству всех потребительских групп, а, с другой, учитывающей потребности

каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно высказать

следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров

качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям

каждой потребительской группы.

Важно заметить, что в процессе выявления параметров качества, кроме анализа

различных потребительских групп, крайне полезно учитывать требования всех

участвующих в процессе сторон. Без всякого сомнения, технология подобного

PAGE 7

анализа намного сложнее. В настоящее время над ее совершенствованием работают

сотрудники Quality Unit, созданного при университете Nottingham Trent.

Подводя итог сказанному, следует отметить, что рассмотренные технологии

применимы во многих сферах бизнеса без исключения. В этой связи, желание

компаний к обнаружению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для

построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов

собственной деятельности с лучшими итогами в данной сфере бизнеса — большой

шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают

практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и

методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне

сложен и неоднозначен. Если компания работает в соответствии со стандартами

серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения очерченных проблем. В

иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что,

вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-

конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские

гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых

клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный

сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не

на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для

объективной оценки эффективности.

PAGE 7

2 Специальная часть

2.1 Построение матрицы QFD

Изложенные пять ключевых элементов QFD являются основой, от которой в

большой степени зависят прочность и долговечность Дома Качества, построенного

производителем в виде конечного продукта, который используют или не используют,

в зависимости от качества данного продукта, будущий его потребитель. В работе по 0 0 1 Fструктурированию функции каче ства формы используемых матричных диаграмм

и вправду напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом Качества(Quality

House).

Рис.2 Построение «дома качества»

В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а

параметры продукта/процесса — в столбцах (по вертикали) (рис. 2). Главная цель

использования матрицы — определение соответствия между потребностями

клиентов, т.е. ответом на вопрос: «Что?» и тем, посредством чего они

удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос «Как?». «Крыша» дома качества — матрицы

— показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая

часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов

относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области. Метод

построения матриц довольно стандартный, тем не менее, на практике возможны

некоторые варианты.

На рис. 3 представлен пример построения матрицы — дома качества — для

прачечной [5].

Рис.3 "QFD для прачечной"

Из матрицы следует, что наиболее значимыми с позиции клиентов прачечной

являются следующие пять критериев качества:

PAGE 7

• безупречная чистота белья;

• безупречная утюжка;

• быстрота выполнения заказа;

• высокий уровень сервиса;

• отсутствие путаницы при возврате белья.

По результатам опроса видно, что для клиентов важным является не только

степень чистоты белья, но и отсутствие путаницы при его возврате, т.е. возвращение

именно того белья, которое было сдано в стирку. Можно заметить, что по степени

важности данный критерий стоит на пятом месте. Уровню предоставляемого сервиса

клиенты отдают четвертое место. Третье место — это быстрота выполнения заказа,

второе — безупречность утюжки, ну а первое — безупречность чистоты белья.

Для оптимального удовлетворения пяти главных требований клиентов

прачечная имеет возможность оперировать шестью параметрами, представленными

в столбцах матрицы. Это: высокий уровень подготовки персонала; точное

соблюдение технологий стирки и отбеливания; оптимальная программа стирки;

чистота фильтров; оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки;

надлежащий уровень ухода за оборудованием. Дом качества показывает, что между

самым важным критерием качества услуг, предоставляемых прачечной, — чистотой

белья и высоким уровнем подготовки персонала существует зависимость

(корреляция) среднего уровня. Схожая ситуация наблюдается и со вторым по

важности критерием — качеством утюжки. Скорость выполнения заказа имеет

слабое взаимодействие с уровнем ухода за оборудованием. Безупречность утюжки в

основной степени зависит, во-первых, от поддержания на стадии сушки

необходимого уровня влажности белья, во-вторых, надлежащего уровня ухода за

оборудованием, и в меньшей степени — средней — от уровня подготовки персонала.

Уровень чистоты белья напрямую определяется четырьмя параметрами: точностью

соблюдения технологий стирки и отбеливания; выбором оптимальной программы

стирки; степенью чистоты фильтров; надлежащим уровнем ухода за оборудованием.

Как уже говорилось, «крыша» дома качества показывает степень

взаимодействия между параметрами процесса, направленного на эффективное

удовлетворение потребностей покупателей. Высокий уровень подготовки персонала

PAGE 7

влияет в средней степени на следующие факторы: точность соблюдения технологий

стирки и отбеливания; оптимальность подбора программы стирки; степень чистоты

фильтров; оптимальность уровня влажности белья на стадии сушки. Надлежащий

уровень ухода за оборудованием имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем

чистоты фильтров и оптимальной влажностью белья на стадии сушки. Тем не менее,

приведенные выше оценки степени взаимодействия, как и сами цепочки, не

являются единственно возможными.

Рассматриваемая технология построения матрицы — дома качества —

позволяет оценить интегральный показатель степени важности параметров

процесса/продукта со стороны их влияния на уровень удовлетворения потребностей

клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/

продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для

клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент

корреляции.

К примеру рассмотрим критерий, характеризующий уровень предоставляемых

услуг. По степени важности для потребителя данный критерий занимает четвертое

место и имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем подготовки персонала,

характеризующуюся коэффициентом корреляции, равным трем. Значит, степень

важности уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных

услуг равна 12 (4х3). Проведя схожие математические операции с оставшимися

четырьмя критериями качества, т.е. каждый раз корректируя значение степени

важности критерия качества на коэффициент корреляции, равный 3 (поскольку в

данном примере рассматривается взаимосвязь только с параметром,

характеризующим уровень подготовки персонала), а затем, просуммировав

полученные значения по всем пяти критериям качества, получим интегральный

показатель степени важности параметра уровня подготовки персонала для процесса

оказания высококачественных услуг, равный 45. Подобным образом определяются

интегральные показатели степени важности по пяти оставшимся параметрам

процесса.

Полученные результаты наглядно говорят о степени важности для процесса

оказания услуг высокого качества уровня подготовки персонала, что можно

PAGE 7

объяснить непосредственным влиянием данного параметра на степень реализации

всех пяти критериев качества, выделенных клиентами. Второй по степени важности

параметр — надлежащий уровень ухода за оборудованием. Третий — оптимальный

уровень влажности белья на стадии сушки. Оставшиеся три параметра имеют

одинаковое значение интегрального показателя степени важности. Определение

значений интегрального показателя степени важности по всем параметрам процесса/

продукта позволяет выделить наиболее важные параметры процесса оказания услуг

с позиции повышения степени удовлетворения потребностей клиентов, а значит и

наиболее приоритетные области приложения усилий персонала организации. В

рассмотренном примере приоритетными параметрами процесса оказания услуг

являются уровень подготовки персонала (45) и надлежащий уход за оборудованием

(30).

Правая часть матрицы, как известно, содержит в себе информацию,

позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности

с деятельностью основных конкурентов. Так, по критерию чистоты белья наша

прачечная имеет высокий показатель — пять баллов по пятибалльной шкале,

качество утюжки оценено клиентами в четыре балла по той же шкале, в то время как

конкурент B по этому же показателю получил лишь один балл, а конкурент А —

два. В итоге по результатам сопоставительного анализа видно, что прачечная,

являющаяся объектом анализа, занимает лидирующие позиции по трем критериям:

чистоте белья, безупречности утюжки, уровню сервиса и находится на последнем

месте по быстроте выполнения заказа, к тому же выяснилось, что персонал

последней чаще, чем конкуренты допускает путаницу в процессе возврата белья. В

итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей

конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на

слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить

конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных

преимуществ.

В основании матрицы — дома качества — содержится перечень возможных мер

в области улучшения уровня качества предоставляемых услуг, а также технические

оценки. Планируемые меры — это запланированные организацией действия в

PAGE 7

области повышения уровня качества предоставляемых услуг. Технические оценки

— сравнительные оценки операционных факторов, влияющих на уровень качества

услуг, предоставляемых исследуемой организацией и основными конкурентами.

Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги,

как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы

домов качества [3] (рис. 4).

Рис .4 "Система «домов качества»

PAGE 7

комментарии (0)

Здесь пока нет комментариев

Ваш комментарий может быть первым

Это только предварительный просмотр

3 страница на 29 страницах

Скачать документ