Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом» - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом» - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (857 KB)
22 страница
660Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом». Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприя...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 22
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 22 страницах
Скачать документ

7Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

3. Подбор персонала? Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и

служащих на предприятии. 0 0 1 FСистема работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан ных подсистем (рис.

1.1.5): кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптации персонала; обучение персонала. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон) страны; Гражданский кодекс страны; Кодекс законов о труде; система управления предприятием; планы экономического и социального развития. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих

мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям 0 0 1 Fработников, нормативное описа ние профессиональных требований к рабочим и служащим, способы

0 0 1 Fпрофессио нального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров •на вакантные 0 0 1 Fдолжности. Таким образом, главной задачей подбора кадров являет ся определение совокупности людей,

способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в

0 0 1 Fзначи тельной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в 0 0 1 Fпод системе кадровой политики, и моделями рабочих мест. 4. Основные методы управления персоналом. Кадровая политика предприятия?

Кадровая политика 0 0 1 F определяет генеральную линию и принципиальные уста новки в работе с 0 0 1 Fперсоналом на длительную перспективу. Государственная кад ровая политика формируется парламентом,

правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу.

0 0 1 FОчевидно, что наиболее полно использовать творче ский потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации

0 0 1 Fуправления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадровая поли тика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия. 7. Оценка персонала (индивидуального вклада)?

Оценка персонала 0 0 1 F осуществляется для определения соответствия работника ва кантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е.

0 0 1 Fпрофессиональные знания и умения, жиз ненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного

0 0 1 Fчеловека на определенной должности. Анализ соответ ствия работника занимаемой должности (аттестация) 0 0 1 Fнеобходим по истечении оп ределенного времени и возможен путем совместной оценки творческого

0 0 1 Fпотен циала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. 12. Расстановка персонала?

Расстановка персонала 0 0 1 F должна обеспечивать постоянное движение кадров ис ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная

0 0 1 Fрасстановка кадров преду сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и

0 0 1 Fрезерва кадров; планомерное движение работников аппара та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров

0 0 1 Fуправления; на учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Расстановка персонала

Принципы и методы расстановки персонала Дельный администратор предложит

или сам проведет перемещение лиц, изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п.

В. И. Ленин

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов 0 0 1 Fкомплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус ловий и оплаты труда персонала. Научно

обоснованная расстановка кадров предусматривает: 1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и

0 0 1 Fиндивидуального вклада, возраста работников, производст венного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. 0 0 1 F Определяются в контракте размеры гарантиро ванной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три

взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий

работников и их плановой карьеры. 9. и 23. Обучение персонала (Цели и основные формы обучения)?

Обучение персонала 0 0 1 F предназначено для обеспечения соответствия профессио нальных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая

0 0 1 Fполуче ние базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, 0 0 1 Fинститутах), т.е. получение новых знаний по базовой специаль ности работника; переподготовка персонала

0 0 1 Fдля приобретения новой специально сти; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие

0 0 1 Fмежду числом работников и профессио нально-квалификационной структурой персонала. 5. Модели рабочих мест. Процедура отбора персонала (на примере турфирмы)?

Модели рабочих мест Начало - половина всего...

Лукиан

Элементы модели 0 0 1 FНаучно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе мо делей рабочих мест. В

практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет", "нужен начальник участка, мужчина с

0 0 1 Fвысшим техническим образованием в возрасте до 40 лет", "требуется женщина - эконо мист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии". При подборе используются и другие

0 0 1 Fхарактеристики (опыт работы, семейное по ложение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование. В доперестроечное время кроме

0 0 1 F 0 0 1 Fобя зательной партийности решающим для руководителей было отсутствие или ми нимальное проявление трех НЕ:

вино - не злоупотребляет ли выпивкой; деньги — не ворует ли государственных ценностей и не берет ливзяток; женщины - не склоняет ли к интимной близости женщин на работе.

0 0 1 FИ не все способные, талантливые люди избегали указанных соблазнов, лиша ясь блестящей карьеры, которая им светила. К сожалению, твердость служебной морали в западной и российской фирме различаются значительно, и мы признаем, что русский человек слаб на соблазны.

0 0 1 FЭффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки науч но обоснованных 0 0 1 Fмоделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечи вают подбор, оценку и расстановку кадров

на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию 0 0 1 Fрабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих со бой

качественные и количественные характеристики рабочего места. 1. Кадровые данные: 0 0 1 F листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристи ка, автобиография,

копия документа об образовании. 2. Опыт работника: 0 0 1 F жизненный, производственный, государственный, обще ственный.

Определяется путем интервью и анкетирования. 3. Профессиональные знания 0 0 1 F по конкретным учебным дисциплинам. Выявля ются путем

программированного контроля знаний и в результате деловых игр. 4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять

0 0 1 Fработник. Выявляются путем программируемого контроля, со беседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: 0 0 1 F совокупность деловых качеств и недостатков работ ника, определяемых путем социологического опроса.

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен. 8. Уровень квалификации: 0 0 1 F определяется приобретенной специальностью, обра зованием и

повышением квалификации. 9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности

в служебном росте. 10. Хобби (увлечения): 0 0 1 F выявляются методом интервью, наблюдений и анкети рования. 11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем

анкетирования, наблюдений и социологического опроса. 12. Организация труда: 0 0 1 F помещения, технические средства, транспорт. Уста навливаются по

0 0 1 Fнормативам организации рабочего места и путем опроса сотруд ника. 13. Оплата труда: 0 0 1 F зарплата, премии, вознаграждения определяются по штат ному расписанию и

среднему доходу работающих в данном регионе. 14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника

и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития. 15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в

0 0 1 Fслучае увольнения. Определяются на основе государ ственных стандартов. Модель рабочего места показана на рис. 1.3.1.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест 1. 0 0 1 F Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, ха рактеристик и весовых

коэффициентов. 2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала. 3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с

привлечением специалистов. 4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости

населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности. 5. 0 0 1 F Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (атте стация кадров,

0 0 1 Fпланирование карьеры, повышение квалификации и переподготов ка кадров). 0 0 1 FВ результате проведенных исследований (экспертные опросы свыше 500 руко водителей и

специалистов малого бизнеса) нами разработаны модели рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса (табл. 1.3.2).

Элементы и характеристики рабочего места

7. Кадровые данные Трудовая книжка

Листок по учету кадров

0 0 1 FАвто биографи я

0 0 1 FХаракте ристика

2. Опыт работника 0 0 1 FЖизнен ный | 0 0 1 FПроизвод стве

нный

0 0 1 FОбщест венны й

0 0 1 FГосударст венны й

3.Профессиональные знания

0 0 1 FУправ ление Экономика Экология Педагогика

|4. Профессиональные умения

Кадры 0 0 1 FИнформа ция Техника Технология

5. Личностные качества Моральные Деловые

6. Психология личности Тип личности Мотивация Темперамент Уровень интеллекта

7. Здоровье и 0 0 1 Fработо способность

Здоров Практически здоров

Болен

8. Уровень квалификации 0 0 1 FПрофессио нал ьное

0 0 1 Fобра зование

Повышение квалификации

0 0 1 FПерепод готов ка

Послевузов-ское 0 0 1 Fобразова ние

| „ ,

9. Служебная ~ карьера "Трамплин" "Лестница" "Змея" "Перепутье"

10. Хобби (увлечения) Спорт Искусство Театр и кино Охота

11. Вредные привычки и недостатки

Алкоголь Курение Наркомания Физические недостатки

12. Организация ~~ труда

Помещение Транспорт Технические средства

Подчиненные

13. Оплата ~ труда Зарплата Премии | 0 0 1 FВознаграж ден

ие

Дивиденды

14. Социальные блага Квартира Путевки Фирменная одежда

Кредит, ссуда

15. Социальные гарантии

Страховка Пособия Стипендия Пенсия

Рис. 1.3.1. Модель рабочего места

8. Аттестация кадров на предприятии? Аттестация кадров

Человек стоит столько, во сколько другие его ценят. Б. Грасиан

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как 0 0 1 Fправило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплекс ной оценки кадров, по результатам которой

принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. 0 0 1 FРоль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обществен ный контроль за

соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда,

0 0 1 Fконкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена про тив наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений.

0 0 1 FВ Германии рабочая сила доро гая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; анкета "Вакансия"; анкета "Аттестация"; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; контракты сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа. 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной

комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. 0 0 1 F Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: ди ректор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. 0 0 1 F Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по под разделениям предприятия, 0 0 1 Fоценка индивидуальных вкладов работников, заполне ние анкет "Аттестация", компьютерная обработка

результатов. 4. 0 0 1 F Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персо нальных решений о

0 0 1 Fпродвижении работников, направлении на учебу, перемеще нии или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать 0 0 1 Fкомплексный метод, в основе которого лежит сочетание ориги нальных методов: "мозговой штурм",

0 0 1 Fанкетирование, сравнительный анализ, со циологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и "теория 0 0 1 Fвесов" в определении "реального образа" работника. В матрич ной модели имеется 25 качеств аттестуемого,

по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия" с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении

0 0 1 Fхарактеристик использована "теория весов", позво ляющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам

0 0 1 Fаттестацион ной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом. 11. Управление персоналом и теория лидерства (лидерские качества руководителя при работе с персоналом)?

Теория лидерских качеств

Будьготов к триумфу и к поражению и к

обоим этим обманщикам относись одинаково. Р. Киплм Качества лидера

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум, или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и

оставались последователями. Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90

успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения

(действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения,

чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

0 0 1 FПоследующее изучение привело к выделению следующих четырех групп ли дерских качеств: 0 0 1 Fфизиологических, психологических, интеллектуальных и лично стных (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств Характеристики качеств

Физиологические качества

Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье. высокая работоспособность, энергичность, представительность

Психологические качества

Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, 0 0 1 Fамбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешен ность, независимость, смелость, творчество,

0 0 1 Fсозидательность, самоутвер ждение, упорство, мужество

Интеллектуальные качества

Высокий уровень интеллекта: 0 0 1 F ум, логика, память, интуитивность, энцикло педические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность. быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора

Личностные качества Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность. дипломатичность, хозяйственность, 0 0 1 Fгибкость, обязательность, инициатив ность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные

качества: доброжелательность, тактичность, участливость.' честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

0 0 1 FК физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, телосложе ние или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени

0 0 1 Fможет существовать связь меж ду наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры 0 0 1 Fвысоко го роста (около 190 см) с представительной внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У.

Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не значит 0 0 1 Fбыть в ней лидером. Примеры Напо леона, В. И. Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших

0 0 1 Fрост около 160 см, подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сто рону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет

0 0 1 Fфизиологических качеств, полагаются в своем сужде нии в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства.

0 0 1 FПсихологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля ются на практике, главным 0 0 1 Fобразом, через характер человека. Они имеют как на следственную, так и воспитательную основу. Изучение

0 0 1 Fих взаимосвязи с лидерст вом привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации.

0 0 1 FИнтеллектуальные качества также изучались в их связи с лидерством. Резуль таты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то,

0 0 1 Fчто успех лидера во многом зави сит от его способностей и умения решать проблемы и принимать 0 0 1 Fправильные ре шения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием

рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень

0 0 1 Fпоследователей невысок, то для ли дера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем. 0 0 1 FЛичностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполне нии лидером своих

функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их 0 0 1 Fизмерение затруднено. Еще не уда лось доказать, что эти качества являются определяющими для

0 0 1 F 0 0 1 Fэффективного ли дерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммер ческой 0 0 1 Fфирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или госу дарственном органе.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать

0 0 1 Fуниверсальный образ лидера, а следова тельно, заложить какие-то основы теории. 0 0 1 FВо-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными каче ствами и лидерством и

0 0 1 Fпомочь практическому выявлению последнего у последо вателей лидера. В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор

0 0 1 Fне принес пользы практике. Однако он послужил толч ком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства. 13. Модели карьерного роста (матричный тип, «лестница», «трамплин» и др.)?

Типовые модели карьеры Цель оправдывает средства.

Я. Макиавелли Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000

руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

0 0 1 FКарьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и

0 0 1 F 0 0 1 Fлучше оп лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.1. Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие

должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой 0 0 1 Fстороны, данная модель яв ляется типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой

0 0 1 Fцелей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысо кой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет

0 0 1 Fсобой определенную должность, которую работник занима ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.5.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

0 0 1 FВерхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси мального потенциала, когда 0 0 1 Fнакоплен большой опыт и приобретены высокая ква лификация, широта кругозора, профессиональные

0 0 1 Fзнания и умения. Психологиче ски эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом

0 0 1 Fуправления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций со хранения здоровья и работоспособности работника.

0 0 1 FПосле занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служеб ной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных

0 0 1 Fситуациях, руководства большим коллекти вом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

0 0 1 FМодель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой

0 0 1 Fнепродолжительное время (1-2 г.). Напри мер, мастер после обучения в школе менеджеров работает 0 0 1 Fпоследовательно дис петчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника

цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции 0 0 1 Fуправления, которые ему пригодятся на вышестоящей долж ности. Прежде чем стать директором

предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и 0 0 1 F 0 0 1 Fэкономике и всесто ронне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линей ного

руководителя показана на рис. 1.5.3. 0 0 1 FГлавное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво рения потребности

человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение 0 0 1 Fкадров в аппарате управления, нали чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение

социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в 0 0 1 FЯпонии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни ги "Теория Зет", говорит о

расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже

0 0 1 Fрас положенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в 0 0 1 Fтечение всей трудовой жизни распространяется на всех служа щих. Инженер-электрик с проектирования

0 0 1 Fсхем может быть направлен на произ водство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди

0 0 1 Fработают все время по одной специальности, у них возникает тенден ция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" (109). При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные

0 0 1 Fпоследствия, т.к. часть работников с преобладанием темпера мента меланхолика и флегматика не 0 0 1 Fрасположены к смене коллектива или долж ности и будут воспринимать ее очень болезненно.

0 0 1 FМодель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик сированного или 0 0 1 Fпеременного срока работы прохождение руководителем или спе циалистом комплексной оценки

0 0 1 F(аттестации), по результатам которой принимает ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.5.4). По истечении определенного 0 0 1 Fпериода, допустим 5 лет работы в должности начальни ка цеха, он проходит переподготовку в школе

менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и 0 0 1 Fумения, потен циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в

трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями,

достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив,то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другогоцеха. "Новая метла по-новому метет", - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия. 15. Кадровая политика предприятия и философия предприятия (корпоративная культура)?

Философия организации

Основные элементы философии Законы должны искоренять пороки

и насаждать добродетели. М. Цицерон

В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и традиций купечества, а 0 0 1 Fзатем коммунистической морали и административной сис темы управления государством. Как общество не

может существовать без морали и законов, так и организация не сможет эффективно функционировать без 0 0 1 Fсобствен ной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

0 0 1 FРазработка философии организации является новым и достаточно сложным де лом для российских менеджеров и бизнесменов. Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений

рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в 0 0 1 Fпроцессе воспитания всем персо налом организации. Можно сказать проще - это "моральный кодекс

поведения в организации". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во 0 0 1 Fвзаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несо блюдение философии

0 0 1 Fорганизации ведет к развитию конфликтов между админи страцией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению

0 0 1 Fорганиза ции, так как люди - главное богатство. 0 0 1 FНужна ли отдельная философия организации, ведь на предприятии и так мно жество нормативных

документов? Приведем аргументы "за": нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими

для всех принципами; в организации существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему

моральных ценностей и требования администрации; разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, поведению, семье,

привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила; 0 0 1 Fследует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, едино началие, роль трудового

коллектива, централизацию управления; 0 0 1 Fсобственник (владелец, хозяин) организация хочет проводить свою полити ку в отношении

персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной; руководители организации и менеджеры меняются, но это не должно сильно "раскачивать корабль"

предприятия, работники должны жить по общим правилам. Приведем аргументы "против" разработки философии организации: неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно

регулировать; на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что

0 0 1 Fлучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллек тиве ("в мутной воде рыбка лучше ловится"); разработка философии организации и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не

0 0 1 Fстоит тратить время и средства на разработку еще од ного нормативного документа; людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним

адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для небольшого коллектива. Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде;

Декларация прав человека; коллективный договор; религиозные писания (Библию, Коран); программа 0 0 1 Fправящей партии; устав; опыт лучших предприятий и органи заций.

0 0 1 FПри разработке философии необходимо учитывать особенности, функциони рования организации:

0 0 1 Fнациональный состав сотрудников; региональную специфику (область, го род); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника (хозяина); личные убеждения директора.

Основные элементы философии организации показаны на рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Основные элементы философии организации

Кадровая политика

Типы власти в обществе Кто подчиняет себе людей не добрыми

делами, а насилием, тот заставляет их сердца желать себе другого господина.

X. Мануэль Вы никогда не задумывались над такими вопросами:

0 0 1 F"Почему в Римской империи правили такие разные императоры, как непобеди мый Цезарь и 0 0 1 Fразвращенный Калигула, воинственный полководец Антоний и кро вожадный Нерон?"

"Почему именно Древняя Греция дала так много ярких личностей в области науки, искусства и 0 0 1 Fкультуры: Архимед, Аристотель, Евклид, Платон, Сократ, Со фокл, Эсхил?"

"Как удалось императорам Петру I и Екатерине II 0 0 1 Fсущественно развить и укре пить государство Российское?"

"Как уже в XX в. смогли более 30 лет существовать авторитарные режимы в многонациональных странах: Франко в Испании, Сталина в СССР, Мао Цзедуна в Китае?"

Очевидно, все это - следствия кадровой политики государства.Она определяет генеральную линию и 0 0 1 Fпринципиальные установки в работе с персоналом на дли тельную перспективу. Кадровая политика

формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение 0 0 1 Fв виде ад министративных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: Библия (Ветхий и Новый завет); Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон); Программа правящей партии; Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде. Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах: Устав предприятия; Философия предприятия; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров.

18. Стили управления персоналом. Власть и авторитет. Стили руководства (типы властных отношений)?

0 0 1 FИзвестны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько ты сячелетий назад, 0 0 1 Fдошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. На звания их происходят от греческого слова

"kratos" - власть. Охлократия (от греч. ochlos 0 0 1 F - толпа; буквально - господство толпы) характери зуется отсутствием

четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робин Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д'Арк. В СССР и России

0 0 1 Fохлократия также имела место, вспомним ок тябрьские события 1917 и 1993 гг. в Москве. В ее основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и

0 0 1 Fапелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: "Грабь награб ленное", "Мы старый мир 0 0 1 Fразрушим" и т.д. Охлократия всегда возникает в перио ды крушений империй, государств, институтов

власти. Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она

возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "золотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от

0 0 1 Fформы и степени принуждения на рода можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями:

тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный); диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко); монархия (Петр I, Наполеон, Вильгельм I Завоеватель, Екатерина И). Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве,

на предприятии и нужно сломать сопротивление "толпы" и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера (например, цель Петра I - выход России к Балтийскому морю: "Прорубить окно в Европу").

0 0 1 FСо блазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер 0 0 1 Fгосударства или предприятия прогрессивный и умный, авто кратия - единственный способ быстрого

введения новаций. Демократия (от греч. demos 0 0 1 F - народ) предусматривает "власть народа" на ос нове общественного

0 0 1 Fсамоуправления. Демократический принцип организации го сударства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, т.к. "пряник" всегда лучше "кнута". Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности

0 0 1 Fруководителей, сменяемости органов власти, подчи нения меньшинства большинству. 0 0 1 FНо и здесь могут быть крайности, если вспомнить ленинское пожелание: "Це лью нашей является

0 0 1 Fбесплатное выполнение государственных обязанностей каж дым трудящимся, по отбытии 8-часового "урока" производительной работы..." (ПСС, т.36, с. 157). Развитию демократии мешает ряд обстоятельств: классовая структура общества, разделение его на богатых и бедных; недостаточная правовая грамотность

0 0 1 Fбольшей части населения; развитие бюрократии и громоздкого аппа рата государственного управления, 0 0 1 Fрасширяющего свои позиции в обществе; про тиворечия интересов государства, регионов в части законов,

0 0 1 Fналогов, использова ния природных ресурсов, экологии. 0 0 1 FРазвитие демократии возможно путем использования в управлении профессио нальных менеджеров,

0 0 1 Fвыборов руководителей трудовым коллективом или собст венниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует также более сложная классификация власти в обществе. Не вдаваясь в сложную терминологию (интеркурсивная и ин-тегративная, изотропная и анизатропная, моно- и

0 0 1 Fполивласть), дадим краткую ха рактеристику типов власти по их цветам. 1. "Белаявласть" 0 0 1 F соответствует развитому демократическому обществу и ус ловиях политического

плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила добиться значительного прогресса во второй половине XX в. таким индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция и США.

2. "Серая власть" 0 0 1 F характерна для государств со слабым лидером и либераль ным типом правления, 0 0 1 Fкогда властные полномочия разделяются между правите лем, олицетворяющим центральную власть, и его

0 0 1 Fближайшим окружением, кото рое пытается сконцентрировать в своих руках право распоряжаться армией, 0 0 1 Fфло том, деньгами и пр. Наиболее характерный пример - Франция XVII в. в эпоху правления кардинала

0 0 1 FРишелье, у которого фактически сконцентрировалась реаль ная власть как у председателя королевского совета. "Серая власть" неустойчива и имеет тенденцию к превращению в "синюю" или "черную" власть. Что, кстати, и произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV.

3. "Синяя власть" обладает большими возможностями как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком прошлом. Таковы ашшура и иджма (принятие решений после совета правителя с наиболее

0 0 1 Fавторитет ными людьми), маджилис (доступ любого мусульманина к правителю и членам его семьи), закат (специальный 2,5%-ный налог с имущества богатых в пользу бедных), вакф (имущество, завещанное для

0 0 1 Fрелигиозных и благотворительных це лей, и т.п.). Кое-какие зачатки такой культуры были в некоторых 0 0 1 F 0 0 1 Fиндийских горо дах-государствах средневековья, кратковременных государственных образовани ях,

0 0 1 Fсоздававшихся восставшими крестьянами (республика зилитов в Византии, го сударство тайпинов в Китае 0 0 1 Fи др.). В современных условиях "синяя власть" про является в республиках Закавказья, Ближнего Востока

0 0 1 Fи некоторых других азиат ских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

4. "Черная власть" 0 0 1 F характерна для авторитарного общества с командной куль турой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой

0 0 1 Fоблик. Существует большая амплитуда градаций способов управ ления обществом при данной культуре, 0 0 1 Fесть между ними принципиальные разли чия (например, между фашизмом в Германии в 30-40-х гг.,

сталинской тиранией в СССР в 30-50-х гг. и правлением Франко в 30-70-х гг. в Испании). Все ее звенья 0 0 1 Fобъединены не путем естественно сложившихся отношений борьбы и сотрудниче ства, а на основе

бюрократической централизации "сверху" вокруг одного центра власти. Интегральный характер командной 0 0 1 Fкультуры выражается в создании пар тийно-государственных структур, господстве государственной

0 0 1 Fсобственности, единой идеологии, упразднении легальной оппозиции, исключительной роли ли дера, находящей свое выражение в культе личности, принижении политического значения гражданина, неизбежном ограничении прав и свобод человека. Система "черной власти" при этом не только извне, но и

0 0 1 Fвнутренне бесконтрольна. Моно польная структура власти неизбежно ведет к ограничениям правовых и 0 0 1 F 0 0 1 Fкультур ных гарантий личной и имущественной безопасности членов общества и, следова тельно, к

усилению властного синдрома. 0 0 1 FНеизбежный финал "черной власти" - провал экономики, полный застой, отсут ствие конкуренции в

силу гашения динамических процессов, смена формы власти. Стиль руководства

Чем нравом кто дурней, Тем более кричит и ропщет на людей, Не видит добрых он, куда ни обернется, А первый сам ни с кем не уживется.

И. А. Крылов

Характеристика различных стилей 0 0 1 FТипы власти в обществе сформировали три основных и один комбинирован ный стиль руководства.

Авторитарный стиль 0 0 1 F характеризуется тем, что руководитель в принятии ре шений всегда 0 0 1 Fориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практи чески не советуется с трудовым

0 0 1 Fколлективом, ограничивается узким кругом еди номышленников. В проведении решений занимает жесткие 0 0 1 Fпозиции, активно ис пользуя методы административного и психологического воздействия на людей.

Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху ("единоличный хозяин").

Демократический стиль 0 0 1 F основан на сочетании принципа единоначалия и об щественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять

0 0 1 F 0 0 1 Fи реализовать стра тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хоро ший "политик", "дипломат", "стратег", "хитрая лиса", просчитывающий варианты на много шагов вперед,

0 0 1 Fсочетающий методы убеждения и принуждения. Это доб рожелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и

0 0 1 F 0 0 1 Fспособст вуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу едино мышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль 0 0 1 F заключается в том, что руководитель в принятии реше ний ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой,

0 0 1 Fпытается быть "добрым шефом", но иногда невольно становится марионеткой в руках "се рого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный

0 0 1 F 0 0 1 Fруко водитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увле чен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов

0 0 1 Fи перечислен ные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной 0 0 1 Fпропор ции с преобладанием одного из них. Президент СССР М. С. Горбачев и Президент РФ Б. Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства. 19. Основные модели управления персоналом (США, Япония, Китай)?

Особенности управления персоналом в США и Японии 0 0 1 FНикакая теория, программа или прави тельственная политика не могут сделать предприятие

0 0 1 Fуспешным: это могут сде лать только люди.

А. Морита Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых

принципах. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт

0 0 1 Fработы, психологическая совместимость, умение работать в кол лективе. Руководящие кадры в фирме 0 0 1 Fназначаются. Особое внимание уделяется обес печению фирмы квалифицированными рабочими кадрами

0 0 1 Fтаких профессий, как налад чики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка 0 0 1 Fквалифициро ванного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено

0 0 1 Fвы сокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным 0 0 1 Fстимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мас тера, повышением

требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Условия труда. 0 0 1 F Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные из менения условий

труда персонала: 0 0 1 Fзамена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широки ми, приемлемыми и

удобными для работников; 0 0 1 Fуменьшение объема работы в центральных службах и сокращение администра тивного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда; 0 0 1 Fобъединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструи рования до

изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы. Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к

работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу,

0 0 1 Fосновное внимание уделяют специализированным знаниям и про фессиональным навыкам. 0 0 1 FФирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и уче ных. Американские

0 0 1 Fспециалисты, как правило, профессионалы в узкой области зна ний, и поэтому продвижение их по 0 0 1 Fиерархии управления происходит только по вер тикали, что означает, к примеру, что финансист будет

делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, 0 0 1 Fобу словливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

0 0 1 FПри приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профес сиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его

0 0 1 Fобязанностями по инструкциям, соответст вующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в 0 0 1 Fцелом и ее организацион ной структурой.

0 0 1 FВ американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопро вождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство,

0 0 1 Fмошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка ка ждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими.

0 0 1 FОни содержат пе речень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения

0 0 1 Fобсуждаются с представителями профсоюза в со ответствии с трудовым соглашением. Работник в любом 0 0 1 Fслучае может обжаловать ре шение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В

0 0 1 F 0 0 1 Fнекото рых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы ра ботников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler 0 0 1 F» сократили примерно 40% работников функ циональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

0 0 1 FВ Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основыва ется на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость

работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

0 0 1 FГарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени сис темой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого

0 0 1 Fухудшения финансового положения япон ские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий 0 0 1 Fзанятости официаль ных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость,

0 0 1 F 0 0 1 Fпредос тавляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, кото рых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

0 0 1 FВ японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть спе циалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

0 0 1 FФирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность рабо тать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

0 0 1 FВ большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описани ем предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с

0 0 1 Fкоторым предлагаемая должность должна быть квалифи цирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

0 0 1 FПодбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности ут верждены высшим 0 0 1 Fруководством. Отдел кадров помогает руководителю подразде ления, где объявлена вакансия, подобрать

0 0 1 Fкандидатуры работников. Обычно он под готавливает короткий список кандидатов, которые подходят по 0 0 1 Fквалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в спи сок

кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на

0 0 1 Fдва-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты ин тервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз «Nissan» "Предприятие - это кадры" и сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

0 0 1 FВ управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, выте кающих из экономических и организационных теорий .

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении 0 0 1 Fорганизации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не наби рать людей со стороны. Этот

0 0 1 Fподход является вариацией философии "создать или ку пить": одни компании считают более экономичным 0 0 1 Fпокупать, чем производить ком плектующие компоненты для своего изделия, другие компании

предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие. Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях

0 0 1 Fвысококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание по тери работника) 0 0 1 Fустанавливать работнику высокую заработную плату за дополнитель ную квалификацию. В данном случае

0 0 1 Fорганизация оплачивает работнику новые навы ки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение.

0 0 1 FВторой подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, моти вирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

0 0 1 FНужно при этом учитывать, что привлечение рабочей си лы внешнего рынка связано с определенными 0 0 1 Fограничениями. Так, необходимы опре деленные затраты на отбор кадров, существуют определенные

0 0 1 Fпрепятствия в результа те деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить 0 0 1 Fпред ложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях

0 0 1 Fиспользование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, свя занные с наймом работников. 0 0 1 FВ результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на ос нове создаваемых

0 0 1 Fею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицирован ных и опытных работников при 0 0 1 Fвысоких требованиях к каждому рабочему месту. Те кучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах

рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда. Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию

0 0 1 Fповеденческой модели организации. В данном случае степень вовлечения со трудников в ее деятельность 0 0 1 Fтакова, что они идентифицируются с организацией. Эко номические отношения между работником и

0 0 1 Fработодателем подкрепляются контракта ми между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и 0 0 1 Fограничиваю щие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость рт исполнения, личные ценности и ценности фирмы,

0 0 1 Fиндивидуальные и групповые отно шения и т.д. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности

0 0 1 Fработника ответственность за результаты исполнения в об становке высокого к нему доверия. Если 0 0 1 Fуправленческая философия организации за ключается в "добросовестном ежедневном труде за

определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться 0 0 1 Fналичием боль шого количества "синих воротничков. Если ее философия заключается в обеспечении

0 0 1 Fзначимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие ра бочих. Система 0 0 1 Fуправления персоналом "сверху вниз" централизует решения по от бору, оценке, поощрению и развитию;

0 0 1 Fсистема управления "снизу вверх" распределя ет решения по всем уровням. 0 0 1 FСистема человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учи тывать в

процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (табл. 1.1.4).

0 0 1 FКак видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосаб ливается к 0 0 1 Fвнешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятель ности организации в целом. В

0 0 1 Fяпонской модели управления важнейшие механизмы из менений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Таблица 1.1.4

Подходы к управлению персоналом Подход к управлению персоналом

Американская модель Японская модель

1. 0 0 1 F Подход "человече ский капитал"

Малые вложения в обучение. Сотрудника легче "купить" Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно "растить" Общее обучение. Неформализованная оценка

2. Подход "рынок 0 0 1 Fтру довых ресурсов"

На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная

0 0 1 Fлестница про движения

На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница

0 0 1 Fпро движения

3. 0 0 1 F Подход "предан ность организации"

Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры

Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения ("змея")

20. Функциональные и ролевые структуры в управлении персоналом?

Функциональная структура

Не учись Бога славить, учись государством править.

Русская пословица Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на

отдельные элементы и выделить группообразующие признаки.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный

0 0 1 Fпо определенному признаку. Наи большее распространение получила классификация по общности 0 0 1 Fпредмета управ ления (качество, труд и зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда) и

производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления организацией.

Комплекс задач - 0 0 1 F часть функции управления, выделяемая по признаку основ ных функций управления (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой) - например, планирование подбора персонала для организации. Число комплексов задач составляет около 200 для уровня организации.

Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения - например, расчет потребности в персонале на год по

0 0 1 Fорганизации. За дача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации 0 0 1 Fучаст вуют, как правило, несколько работников управления. В управлении организацией решается несколько тысяч задач управления.

Операция управления - 0 0 1 F совокупность трудовых действий, направленных на из менение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи и может быть представлена в виде типовой схемы.

Ролевая структура

Беда, коль пироги начнет печи сапожник; А сапоги тачать пирожник.

И. А: Крылов

Виды ролевых структур Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и

0 0 1 Fповеденческих ролей между отдельными работниками и явля ется важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную 0 0 1 Fпозицию в решении проблемных ситуаций, поиске аль тернативных решений и вариабельности мышления.

0 0 1 FКоммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в ин формационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

0 0 1 FПоведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на про изводстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и

0 0 1 Fповеденческой роли. Поведение чело века имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к 0 0 1 Fхудшему и зави сит от внешней среды.

0 0 1 FОсновными методами для определения ролевой структуры являются социаль но-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации

0 0 1 Fперсонала, результаты проведения роле вых игр. Хорошие результаты самооценки и диагностики личности 0 0 1 Fдает компью терная система САДКО.

0 0 1 FУмение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управле нии коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений. 21. Планирование карьеры?

Планирование карьеры

Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей. Плутарх

0 0 1 FПланирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио нального возраста и 0 0 1 Fнормативных сроков занятия должностей с учетом пожела ний и личности работника. Данный вопрос

0 0 1 Fотносится к числу малоисследован ных в теории управления и может быть решен на основе применения 0 0 1 Fсовокупно сти методов.

0 0 1 FВо-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

0 0 1 FВо-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов

0 0 1 Fметодами ранговой корреляции. Возмож ным недостатком данного метода при его применении к кадровой 0 0 1 Fполитике явля ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта,

например, при переходе от административной к рыночной экономике.

0 0 1 FВ-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад ров управления с 0 0 1 Fпомощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко водителя и специалиста рациональные

0 0 1 Fзначения возраста и сроков занятия долж ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о

0 0 1 Fце лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника. В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей

0 0 1 Fруководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегород ском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 1.5.1

Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности занятия последней должности

Должности Всего 0 0 1 FВ том числе по продолжи тельности занятия должности, чел.

чел. % До 5 лет От 5 до 10 лет Свыше 10 лет

Руководители высшего звена (директора и их заместители) 103 15 74 23 6

0 0 1 FФункциональные руководители среднего звена (глав ные специалисты, начальники отделов и служб)

261 37 197 42 22

Линейные руководители среднего звена (начальники производств, цехов и участков и их заместители)

138 20 110 19 Q

Линейные руководители нижнего звена (старшие мастера, прорабы, мастера)

44 6 34 5 5

Специалисты отделов, цехов, служб, бюро 153 22 106 26 21

Всего численность 699 - 521 115 63

В процентах от общего числа - 100 75 16 9

Из таблицы0 0 1 Fвидно, что 75 % руководителей и специалистов занимали послед нюю должность до 5 0 0 1 Fлет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых руководи телей. Значительно меньшая группа - 16 %

занимали должности от 5 до 10 лет. Таким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности 0 0 1 Fкадров являет ся преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более

0 0 1 Fлет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в школе бизнеса учи лась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса: "Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать

одну руководящую должность?" Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический

0 0 1 Fопрос 224 избранных руководителей предприятий Ни жегородской области. В анкете задавался вопрос о 0 0 1 Fрациональном возрасте для за нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного

0 0 1 Fподраз деления и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 1.5.2.

Таблица 1.5.2

Рациональный возраст руководителя (% от общего числа опрошенных)

Рациональный возраст, лет

Руководитель предприятия (высшее звено)

Руководитель структурного подразделения (среднее звено)

Руководитель участка, бригады (нижнее звено)

До 30 2,5 14,1 45,7

30-40 23,2 57,3 33,7

40-50 57,6 23,5 15,1

50-60 16,7 • 5,1 • 5,5

Итого 100 100 100

0 0 1 FДля проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими

0 0 1 Fданными о возрастном составе руково дящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 1.5.3). Как видно, 0 0 1 Fданные о воз расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе

руководителей до 30 лет.

Таблица 1.5.3

Возрастной состав руководителей (%)

Возраст, лет Группа опрошенных руководителей 1 В целом по народному хозяйству2

До 30 4,5 16,0

30-40 42,0 33,0

40-50 36,6 31,0

свыше 50 16,9 20,0

Итого 100 100

0 0 1 FСледует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%).

0 0 1 FМатериалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни

0 0 1 Fруководитель имеет соответст вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, 0 0 1 Fимеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко водителя структурного

0 0 1 Fподразделения предприятия рекомендуемый возраст со ставляет от 30 до 40 лет. В этот период 0 0 1 Fруководитель достигает максимума жиз ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и

определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) 0 0 1 Fприемле мым 0 0 1 Fявляется возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи ческого опроса методом ранговой

корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель "лестница".

0 0 1 FДля проверки достоверности факторов возраста и должности со вместим полученные данные с 0 0 1 Fфактическим возрастом группы опрошенных ру ководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%)

имела среднийвозрастот 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% опрошенных являлись 0 0 1 Fруко водителями структурных

0 0 1 Fподразделений предприятий и только 19% были пер выми руководителями. Эти данные подтверждают объективность0 0 1 Fответов из бранных руководителей как экспертов.

0 0 1 FПри проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро ках занятия выборной 0 0 1 Fдолжности. Ответы избранных руководителей расположи лись следующим образом (в % от общего числа):

один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) -51; три срока и более (свыше15 лет) — 9; не ответили-7. Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности

руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия 0 0 1 Fдолжности продолжитель ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования

0 0 1 Fпо зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте

0 0 1 Fот 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио нальных

руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано 0 0 1 Fболее 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе циалистов и сформирован банк данных кадров

на персональном компьютере. Таблица 1.5.4

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность Возраст Способ занятия должности Повышение квалификации

Стажер-специалист (предприниматель)

20-25 Назначение (в период стажировки) Обучение в институте по программе "бакалавр" i или "специалист"

Мастер-бригадир 25-30 Выборы на собрании бригады 4-недельные курсы в школе менеджеров

Начальник участка 30-35 Назначение 2-месячные курсы в школе менеджеров

Начальник цеха 35-40 Назначение 2-месячные курсы в школе менеджеров

0 0 1 FЗаместитель дирек тора предприятия

40-45 Конкурсное замещение 2-годичная программа "Магистр управления"

Директор предприятия 45-50 Избрание или назначение 2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса

Заместитель 0 0 1 Fдирек тора

предприятия

50-55 Назначение 2-4-недельные курсы в институте менеджмента

Главный специалист 55-60 Назначение Месячные курсы в институте бизнеса

Консультант директора 60-65 Назначение -

22. Движение персонала в турфирме?

Движение персонала

Кто никуда не плывет - для тех не бывает попутного ветра. М. Монтень

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. 0 0 1 F Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает бо лее высо