Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z» - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z» - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (268 KB)
54 страница
216Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z» . Актуальность проблемы: Нестабильность экономической, социальной, политической и п...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 54
Это только предварительный просмотр
3 страница на 54 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 54 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 54 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 54 страницах
Скачать документ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

На тему: Отражение человека как объекта профессионального

менеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z».

Выполнила: Розанова Е. В. группа Э-42

Проверил: Туваев С. Г.

Череповец 2001 г.

Оглавление

Введение 3 Теоретическая часть

Теории X, Y 5

Диагностика теорий X, Y и их внедрение 8

Человеческий аспект предприятия 10

Теория Z 14 Практическая часть

Опыт управления компанией IBM 18

Адаптация теорий в российских условиях 26

Заключение 40

Список литературы 43

Приложение 45

Введение

Актуальность проблемы: Нестабильность экономической, социальной,

политической и производственной среды, стремительное развитие научно-

технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит

руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к

изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих

предприятий из государственного сектора, образование новых

негосударственных структур повышает степень личной ответственности

руководителя или менеджера за деятельность сотрудников и организации.

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность

труда требует от менеджера организации высокого профессионализма.

В современный период отечественная наука управления переживает

своеобразный этап интенсивного развития и обновления. Проистекает это по

многим, как внутренним, так и внешним причинам: осуществление реформ в

обществе, переход к рыночным отношениям, критика авторитарных методов

управления, поиск ранее неизвестной информации с Запада и необходимость ее

творческой переработки, поиск национальной модели управления и т. д.

Главной задачей науки управления является повышение эффективности

производства за счет всестороннего развития и разумного применения

творческих сил человека, повышение уровня его квалификации,

компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:

кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические

аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов

повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также

стимулирование и мотивация работников.

Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в

науке управления и менеджмента. Понятие «человеческий фактор» ныне

используется в разных науках. Под «человеческим фактором» понимают

личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему.

В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности,

интересы, установки, переживания и т. д.

Именно «человеческий фактор» определяет ныне конкурентоспособность

и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека

стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо

правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное

внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в

условиях рынка.

Цель исследования – выявить сущность человеческого фактора в теориях

X, Y, Z и возможность эффективного применения этих теорий в практическом

менеджменте.

Объект исследования – деятельность менеджера руководящего составом

организации.

Предмет исследования – отражение человека как объекта

профессионального менеджмента в доктринах X, Y, Z.

Проблемы исследования:

1. Увязка целей развития каждой отдельной организации с целями развития

общества.

2. Выявление особенностей отечественных систем, закономерности их

развития – общие и специфические – и степень применимости зарубежных

теорий и опыта.

3. Введение в практику принципов, подходов и методов управления

персоналом.

4. Создание эффективных систем управления персоналом на всех уровнях

экономики.

5. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного,

системного представления об объекте как социально-психологическом

явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного понимания персонала».

Задачи исследования:

1. Выявить основные положения, определяющие теоретическую основу

доктрин X, Y, Z.

2. Проанализировать и обосновать эффективность разработанных теорий в

практике деятельности менеджера.

3. Сравнить действующие теории X, Y, Z и их влияние на культуру организации

и общества.

4. Опираясь на результаты исследования, сформулировать практические

рекомендации по применению.

Методика исследования основана на изучении и анализе научной

литературы по проблеме исследования, наблюдении.

Данное исследование охватывает широкий спектр проблем, связанных с

перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и,

главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой

попытку синтеза нескольких популярных теорий и их применение на практике.

Теории X, Y

Одной из наиболее последовательных современных теорий мотивации

деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого

фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д.

Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию Х и

теорию Y.

Теория Х была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита

и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию Y. «Теория Х»

воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y»

соответствует демократическому стилю управления и предполагает

делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета

соответствующей мотивации исполнителей и их психологических

потребностей, обогащение содержания работы.

Вообще, теории X, Y, – это совершенно разные модели мотивации,

ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно,

руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

Рассмотрим теории более подробно.

Дуглас МакГрегор, проанализировав деятельность исполнителя на

рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие

параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;

• качество выполнения задания;

• время получения задания;

• ожидаемое время выполнения задания;

• средства, имеющиеся для выполнения задания;

• коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные подчиненным;

• убеждение подчиненного в посильности задания;

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

• размер вознаграждения за проведенную работу;

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере

влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На

основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к

управлению, которые назвал теорией X и теорией Y.

Теория Х:

• средний человек ленив и стремиться избегать работы;

• работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы

ими руководили;

• для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться

под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и

безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить

управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать

мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором

она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются

примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории

«Х» принципах и включает следующие постулаты:

• нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие

плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на

себя ответственность;

• лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и

личностное развитие;

• при наличие соответствующих условий сотрудники усиливают цели

организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и

самоконтроль;

• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном

производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо

предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности,

инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Обе эти теории имеют равное право на существование, но в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли

в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Диагностика теорий X, Y и их внедрение.

В настоящее время некоторые американские, японские и отечественные

менеджеры рассматривают «теорию X» как устаревшее представление о

работнике, присущее концу 19 – началу 20 веков, когда развивающееся

мануфактурное и затем фабричное производство носило безликий характер, т. е.

не требовало от работника проявления его личной заинтересованности, человек

рассматривался как экономическая единица.

Хотя по сравнению с 20-ми годами произошло заметное улучшение в

отношениях межу работниками и предприятиями, но оно не настолько велико,

чтобы отказаться от теории Х. На практике же она остается преобладающей

моделью стиля руководства.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда

обращают внимание, является то, что теория Х и теория Y не носят

исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происходит

на самом деле. Суть концепции – установление зависимости между стилем

управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель не обязательно тот человек, который

сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами,

способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действительности многие

менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть, на

самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных

обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано

в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от

общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители

практикуют автократические методы управления. Иногда за внешней

развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей.

Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря

на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому

считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства, а

стиль выбирает себе человека. И выбор бывает независим от воли и сознания

самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели может быть

неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины,

некомпетентность руководителя или подчиненных.

Поскольку концепция Д. Макгрегора носит ярко выраженный

инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится

перестроить систему управления, она должна продиагностировать реальные

условия и ответить на ряд вопросов:

1. каково отношение к подчиненным в компании (уровень

доверительности, вовлечение в принятие решений, развитие

инициативы);

2. соответствует ли производительность труда ожидаемому уровню

(возможно, что она достаточно высока и реорганизация не требуется);

3. каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени,

забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный

климат в целом.

Зная реальное положение менеджеры могут строить свои отношения,

исходя либо из теории Х, либо из теории Y. Они не обязательно должны быть

альтернативными, исключающими друг друга. На практике встречаются и

смешенные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер

может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся

ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития предприятия, переходя от

авторитарного к демократическому стилю, либо наоборот.

Следует понимать, конечно, что обе теории стилей управления

Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения

относительно природы трудовой деятельности и не подкреплены

соответствующими эмпирическими исследованиями. Спустя некоторое время

после публикации работ Макгрегора стало ясно, что его концепция часто

получает ложное истолкование.

По мнению Макгрегора, теория Х объясняет последствия применения

определенной стратегии менеджмента, описывает природу человека. Искажение

концепции , по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.

Принятие менеджментом одной из двух теорий создает соответствующий

организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда

людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них

жизненные ценности и потребности (теория Х), они соответственно и ведут

себя апатично или пассивно, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются

демагогии. Для исправления стиля руководства в компании рекомендуется

вначале подробно описать содержание работы, структуру и распределение

заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять новые методы

материального и нематериального поощрения.

Центральным вопросом устранения негативных последствий теории Х

нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня требований к

работнику. Это стимулирует его к достижению и раскрытию своих

способностей к повышению трудового вклада. Контроль за подчиненными, в

таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное

вмешательство менеджеров в их деятельность. В конечном счете, пусть не сразу,

но практикование «теории Х» ведет к падению экономической эффективности

компании.

Конечно, в концепции Макгрегора немало ограничений. Так, в связи с

интенсивными нововведениями на современных предприятиях возникают не

предусмотренные «Теорией Х» трудности. Первая реакция менеджеров на

проблемы, возникающие в ходе внедрения нововведения, стремление вернуться

к старым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не

получив того, что ожидали, начинают старое ценить выше нового.

Человеческий аспект предприятия

Традиционный подход к управлению выражен «теорией Х». Главная

задача менеджмента – производство вещей при помощи людей, которых надо

награждать, контролировать и наказывать, если необходимо достичь

эффективного применения людей, оборудования и капиталов.

Среднестатистический человек по природе ленив, т. е. он стремиться работать

настолько мало, насколько это возможно. Он лишен амбиций, чувства

ответственности и предпочитает быть управляемы, а не управлять. Вдобавок ко

всему, он эгоистичен и равнодушен к делам организации.

В реальной практике методы руководства представляют некий баланс между

жесткими и мягкими формами. У жестких недостаток тот, что используемое

менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих:

рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У

мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя

управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер

ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того

и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но

справедливо».

«Теория Х» основана на ошибочных представлениях о природе человека,

смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе

поведение «теория Х», объясняется не природой человека, а природой

промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения

необходимо проанализировать мотивы. Наиболее целесообразно для этого

применить идеи, предложенные А. Маслоу. Он выделил физиологические

потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические

потребности и потребности в самореализации.

Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат

только неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные ни к чему не

побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управления. Как

только удовлетворены физиологические потребности, у рабочего возникает

потребность в безопасности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствие

произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у

рабочего нет страха за собственное существование, мотивом его поведения

становятся социальные потребности.

Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удовлетворение не

принесло вреда. Однако социальные исследования ученых убеждают, что

сплоченная группа добивается больших успехов, чем отдельные индивиды.

Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ограничивает

коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное

сопротивление. Такое поведение рабочих – всего лишь следствие, а не причина.

Эгоистические потребности – в статусе, достижении, независимости,

соревновательности, компетентности, признании и уважении – не заявляют о

себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной

организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит

снизу управленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в

массовом производстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало

внимания. И практически совсем невозможно удовлетворить потребность

пятого уровня – потребность в самореализации.

Неудовлетворенность большинства людей в том, что на производстве,

таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить

низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о

высших потребностях.

Подавление потребностей любого уровня деформирует человеческую

психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности,

статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на

поведении. Пассивность и стремление избегать ответственность отражают не

«человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы болезни

организации.

Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо

платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и

льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря,

администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в

безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень.

А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но

администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших

потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и

результаты малоэффективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги

становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они

имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и

блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и

большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность

удовлетворить все другие потребности.

Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой,

безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока все

это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого

предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни,

метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности.

Современная технология производства конструируется таким образом, что

автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей.

Система управления и технология, создав все условия для удовлетворения

низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять

традиционные методы кнута и пряника – принуждение и экономическое

вознаграждение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей,

ориентированных на социальные и духовные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для

них, ведут себя так, как предсказывает «теория Х»: они ленивы, пассивны,

сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают

неразумные экономические требования.

Более правильно отражающая природу человека и мотивацию является

«теория Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не

ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они – ее результат.

Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и

высоких потребностей.

«Теория Х» - это нечто вроде классической механики Ньютона, а «теория

Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но

время для «теории Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее

принципах сегодня невозможно, как в 1945 г невозможно было построить

атомную электростанцию.

В современном производстве многое – технология, управление –

построено на принципах «теории Х». Рутинная работа развивает пассивность,

отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным.

Изменение в сторону «теории Y» будут происходить медленно. Пока еще

удовлетворение высших потребностей – социальных, эгоистических и

духовных – люди находят не на производстве, а вне ее.

Теория Z

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно

взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению

было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также

была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей

совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее

название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод

принятия решений;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе

четких методов и критериев оценки;

• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с

постоянным самообразованием;

• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по

достижении определенного возраста;

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает

ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех

предприятия.

Таким образом, целью кадровой работы является максимально

эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал

становится одним из важнейших факторов предпринимательства. И с точки

зрения кадровых служб способствовать развитию предпринимательской

активности работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются

моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как

личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется

неформальным взаимоотношениям.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней

в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она

также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает

особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает

удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя

ответственность и участвовать в принятии решений. Поэтому теория Z

достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех

уровней.

Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой

концепции, бесспорно принадлежит руководителям японских предприятий.

Японский менеджмент, полнее всего совпадающий с концепцией

«человеческого потенциала», не просто другой, это менеджмент качественно

иного, более высокого уровня. Очевидно также и то, что возможность

использования этой концепции определяется отнюдь не национальной

спецификой, а тем, насколько развитым в культурном и образовательном

отношении является работник и данное общество в целом.

Несмотря на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным,

очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и

по формам практической реализации она представляет собой прямую –

противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние

концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося

«Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека

для исполнения той или иной функции. В соответствии же с «теорией Z»

основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую

функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом

реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное

производство остается при этом машинным производством и технологический

уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого

потенциала». Характер современного, даже самого передового, в

технологическом отношении, массового индустриального производства еще

далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но

все же здесь поворотный пункт производительности, максимизации и

стабилизации прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным

образом.

Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к

выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его работа

носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается

разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять

одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах

компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических

операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися

столами, за которыми или целиком изделие (электрическая катушка, фен), или

его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же

программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления

предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы

системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость

сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой

системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на

20%.

Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование

коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация

работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е.

предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют

развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и

стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу

и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в

корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по

клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации

являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и

сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по

службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации;

коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и

групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный

механизм контроля; постоянная забота и социальных и экономических

потребностях работников; регулярное присутствие руководства на

производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с

подчиненными; гласность; сглаженность ранговых различий; систематическое

культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей

и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной

мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы

утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально

американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей

близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно

больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов

индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей.

Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не

отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

Многие американские и западные организации, за исключением

компаний, которые имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and

Gamble, Eastman-Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не

могут превратиться в японские и не захотят этого, потому что их культура

ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к

коллективу подавляется.

С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно

поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени.

Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к

предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как

предпочитают нанимать людей себе подобных. Даже при этом они находятся

среди длительно преуспевающих фирм.

Опыт управления компанией IBM.

Опыт управления кадрами компании IBM достоин отдельного

рассмотрения, поскольку стиль управления схож с принципами теории Z.

Компания IBM, используя методы индивидуального стимулирования

сотрудников фирмы, достигла значительных успехов в завоевании

конкурентного преимущества на рынке. (Таблица 1, см. приложение)

1.Роль отдела кадров.

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо

более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он

служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и

благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная

пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBМ являются

отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются

специально созданным институтом – системой аттестаций и собеседований

(САС).Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально

уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для

него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются

приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие

работника с полученными формулировками, что является одновременно

системой гарантии точноcти и обоснованности всех оценок и нормативов. От

этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого

работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую

с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная

пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной

переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров

выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники

реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные

возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных

сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых

программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти

программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому

сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются

опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это

анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников

IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий

по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими

подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть

заимствована

другими компаниями.

2.Принцип уважения к личности.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для

IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное

развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих

способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений

сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого

роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита

прав и

достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей

работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы,

благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а

значит и

высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z” подобные убеждения являются первой ступенью к

завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией

успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого

работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это

объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований.

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и

его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной

производительностью, а также выяснения потребности в повышении

образования. Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной

шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно

повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет

краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае

повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором

содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.

Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов

работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится

бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для

руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая

оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен

получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому

он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря

САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к

себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как

непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень

представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип

выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и

т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус

работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует

работника от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако

работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при

этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит сохраняет

способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у

работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности,

в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень

сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут

отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.

Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник,

а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной

мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести

борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а

следовательно сказывается на производительности. Сетка заработной платы в

IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения,

получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера

прежней зарплаты.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду -

это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные

формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает

что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать

непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.То есть

все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных

ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения

материального поощрения. А

стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

3.Принцип пожизненной занятости.

Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM

обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех

сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение

и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески

поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть

надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с

гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого

рода инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда

преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой

строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по

мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов

IBM.

Возможности карьеры.

Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного

роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности.

Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и

образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в

гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В

любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет

иметь высокий статус, не занимая руководящего поста. Однако перспектива

занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для

любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из

числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда

требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

4.Принцип единого статуса.

IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение

должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В

компании нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние

годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные

и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные

сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются

через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это

дешевая

рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM

видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит

потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта

категория работников и составляет большую часть временных.

5.Каналы связи.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с

руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

Программа “Говори!”

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную

жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной

проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал

очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со

стороны руководства.

Программа открытых дверей.

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично

обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий

его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления

руководящей властью.

Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие

возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с

тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере

останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и

руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову” руководства.

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно

побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных

встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя

внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной

программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения

кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние

годы она не применяется.

Опросы общественного мнения.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит

опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года.

Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы

охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и

дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные

тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный

климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д.

Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум

через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -

главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в

крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых

социальных и производственных программ.

Адаптация теорий в российских условиях

При управлении персоналом не обойтись без мирового опыта, однако,

необходимо учитывать, что прямой перенос невозможен. Необходимо

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 54 страницах
Скачать документ