Понятие мен-та, его основные категории, используемые в теории и практике. - конспект -  Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование
pauk_86
pauk_8628 мая 2013 г.

Понятие мен-та, его основные категории, используемые в теории и практике. - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

DOC (246 KB)
47 страница
3Количество скачиваний
1000+Количество просмотров
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Понятие мен-та, его основные категории, используемые в теории и практике. М-т - это область знаний и проф. дея-ть, направл. на формирование целей орг-ции и их достижения ...
20баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 страница / 47
Это только предварительный просмотр
3 страница на 47 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 47 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 47 страницах
Скачать документ
Это только предварительный просмотр
3 страница на 47 страницах
Скачать документ

.Понятие мен-та, его основные категории, используемые в теории и практике.

М-т - это область знаний и проф. дея-ть, направл. на формирование целей орг-ции

и их достижения путем рационального использования имющихся ресурсов. Осн.

цель м-та: обеспечение гармонии орг-ии, т.е. согласованного и эфф. функционир-

ия всех внутр. и внешн. элементов орг-ии. На содержание м-та оказывает влияние

2 группы факторов: сущ-ие тенденции в развитии орг-ии; специф. национ.

факторы развития экономики.

Совр. тенденции в развитии орг-ции: 1)Развитие традиц. орг-ии имело поступат.

хар-р, характеризовалось непрерывностью, большое значение иммел прошлый

опыт . М-т характер. практ.мышления. Соврем. орг-ция характ-ся прерывностью в

своем развитии, неопред-ью, относительностью значения опыта. В менеджере

ценится ситуационное мышление (оценивать ситуацию и искать решения для

данной сит.) Задача менеджера –создать повторение жизненных циклов орг-ии.

2)Традиц. орг-я характер. прозрачностью всех процессов, опред-ью технологии,

низким уровнем риска. Реш. проблем носили дискретный хар-р. Совр.орг-ия

характер-ся закрытостью процессов, их неопрд-ью, имеется тенденция к росту

риска, решения проблем носит системный хар-р. 3)Осн. в развитии трад. орг-ии

являлось ее внутр. динамика. Орг-ия слабо зависела от влияний среды, м-т в орг-

ии ориентировался на отдельные задания, отд. группы исполнителей. В соврем.

резкое возрастание значения динамики внешн. среды, зав-ть орг-ии от вн. среды,

на первый план выходит проблема адаптации к вн. среде.

Содержание м-та можно рассматривать в трех аспектах: как науку и искусство

управления; как вид деят-ти и процесс принятия управл. решения; как аппарат

управл. деят-тью орг-ции.

Категория м-та - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие

существ. св-ва и устойчивые отношения в процессах управл. орг-цией. К

основным категориям относят: объект и субъект м-та, ф-ции м-та, виды м-та,

методы м-та, принципы. Объектом м-та явл. орг-ция – как сознательно

координируемое для достижения установленных целей сообщество людей. Вид

объекта: операция, проект, система. Уровень объекта: раб. место, участок, цех,

произ-во, предпр., объединение предпр. Функцион. области: инновации, пр-во,

снабжение, сбыт, персонал, финансы… Субъекты м-та, м-ры – рук-тели

различного уровня, занимающие пост. дол-ть в орг-ции и наделенные

полномочиями принятия решения в опред. сфере деят-ти орг-ции. Различают три

вида м-та по их иерархич. уровню: высший, средний и нижний. На одном уровне

имеются раличные зоны, своя гориз. структура – функцион. области управления.

Виды м-та – это специальные области управл. деят-ти, связанные с решением

определ. задач в управлении. Различают общий и функциональный менеджмент.

Общий м-т заключается в управлении деят-тью орг-ции в целом или ее самост.

хоз. единиц. Функц. м-т заключ. в управл. определ. сферами деят-ти орг-ции.

(напр. персоналом, маркетингом, финансами). По признаку содержания различают

нормативный, стратег. и оперативный м-т. Норм. м-т предусматривает разработку

и реализацию философии орг-ции, ее предпринимат. политики, определение

позиции орг-ции в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегич.

намерений. Стратегич.м-т предполагает выработку набора стратегий, их

распределение во времени, формирование потенциала успеха орг-ции и

обеспечение стратегич. контроля за их реализацией. Оператив. м-т

предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направл. на практич.

реализацию принятых стратегий развития орг-ции.

Ф-ции м-та определяют устойчивый состав специфич. видов управл. деят-ти,

характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их

приложений. Различают: общие (формирование целей, планирование, орг-ция и

контроль), технологич. (решения и коммуникации) и социально-психологи.

(делегирование и мотивация).

Методы м-та – это система правил и процедур принятия управл. решения по

различным задачам с целью эффект. развития орг-ции. Методы м-та позволяют

снизить интуитивный хар-р управления, внести упорядоченность, обоснованность

и эффект. орг-цию в построение и фукцион-ние системы управления орг-ции.

2. Осн. факторы, влияющие на становление и развитие м-та в рос. экономике. 1)Формирование рыночного механизма и сочетание его с госуд.

регулированием. 2)Изменение в структуре потребностей общества в

продукции и услугах, ориентация мен-та преимуществ. на удовлетворение

потребностей в предметах потребления. 3)Обострение внутр. конкуренции

вследствие ограниченности ресурсов и снижение спроса на традицион.

отечеств. товары и услуги. 4)Интернационализация конкуренции и

связанная с этим принудительная адаптация к междунар. стандартам.

5)Усиление социальных и эколог. требований к деят-ти орг-ции, ориентация

м-та на внешн. факторы эффективности орг-ции. 6)Возрастающая степень

комплексности реализуемой продукции и услуг, диверсификация

(разнообразие деят-ти) и кооперация (объед. компаний в многоуровн. орг-

цию) орг-ций. 7) Профессионализация мен-та, повышение его обществ.

значимости и оценки, стремление к обучению и повышению профес.

квалификации.

3. Принципы эффективного мен-та.

Принципы мен-та – это общие закономерности и устойчивые требования, при

соблюдении кот. обеспечивается эффект. развитие орг-ции. К числу важн. относят:

-п. целостности предполагает необх-ть рассмотрения орг-ции как целостной соц.-

эконом. системы; -п. иерархической упорядоченности регламентирует уровень

дифференциации процессов управления в орг-ции (распределение властных

полномочий); -п. целевой направленности развития определяет приоритет целевой

стратегич. ориентации орг-ции и достижение этих целей как важнейший критерий

эффект-ти мен-та; -п. научной обоснованности и оптимальности формулирует

необх-ть использования научного подхода, методов и инстр-тов м-та для

обоснования управл. решения; -п. рацион. сочетания централизации и децен-ции

устанавливает требование рацион. разделения управл. процедур и решений на

базе обоснованного делегирования, полномочий, ответственности м-та; -п.

демократизации предполагает использование поведенч. инструментов м-та для

мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.

4. Связь фаз промышл. развития и сложности рыночного окружения с

методами мен-та.

Методы и формы мен-та изменялись в связи с прохождением общества фаз пром.

развития: 1)фаза массового произ-ва – нач. 20в. по 30-е годы. характеризовалась

выпуском стандартной продукции, неогранич. рынками сбыта, низкой себ-ти

прод., мен-т направлен внутрь фирмы на снижение произ. издержек; 2)фаза

массового произ-ва – 30-60-е годы- хар-ся выпуском дифференциров. прод., бурно

развив. маркетинг, возрастает внимание м-та к формированию имиджа фирм;

3)постиндустриальная фаза – от 60-х до сегодня – хар-ся жесткой конкуренцией,

быстрым устареванием основного капитала и интернац-ция предпр-ва, осн.

внимание м-та направлено на решение стратегич. задач, страт. маркетинг.

5. Классические концепции управления.

Тейлор исследовал труд. процесс, ввел контроль за рацион. использ. труда и

хронометраж. Он на практике отыскал тот V работы, соответствующим образом

выполняя кот. рабочий наиболее рационально может отдавать свою раб. силу в

теч. длит. времени. Черты: 1) тесное сотрудничество адм-ции и рабочих; 2)

расчленение операций на сост. элементы; 3) введение оплат труда, стимулир рост

выработки

Эмерсон разработал 12 принципов производ-ти. Точность целей для каждого

уровня рук-ва, здравый смысл в анализе новых ситуаций, компетентность

консультирования, дисциплина и диспетчирование, справедливое отношение к

персоналу, быстрый и полный учет, нормы и расписания, нормирование операций,

стандартные инструкции, вознаграждение за произ-ть.

Форд внедрил модель модель Тейлора в массовом пр-ве машин, осуществл. пр-ва

по стандартным технологиям, непрерывные технол. процессы, четкая система

контроля и план-ния.

Бюрократич. школа (Вебер). Гл. идея – четкое разделение задач, обяз-тей и

компетенции м-ров, специализация ф-ций, строго иерархич. построение служб,

рук-во по четко установлен. правилам, высокая роль документооборота.

Админист. школа Файоль. формулирует систему мер по рационализации не

только пр-ва, но и управл., введение в практику ф-ций управл.: предвидение, орг-

ция, рук-во, контроль. Разделение труда, полномочия и ответ-ть, дисциплина,

единоначалие, единство рук-ва, подчинение частных интересов общим.

вознаграждение. централизация, порядок, справедливость, стабильность рабочего

места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

Психотехнич. подход.- исследование физиолог, психолог. факторов влияния на

производ-ть персонала.

6.Современные концепции управления.

1)Сущность новых подходов отражает концепция м-т без иерархии, кот. ставит

цели: -отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над

ресурсами и инф-цией (любой может получить инф-цию); -деперсонализация

властных полномочий и отмена дуального принципа «санкция» и

«вознаграждение»; -учреждение автономных групп с высоким потенциалом

саморегулиров; -утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен

односторонней ориентации на экон. рез-т; -учет эконом. требований в принятии

предпр. решений.

2)Just-in Time Producton (точно в срок) – это фил-фия м-та, нацеленная на

устранение потерь в пр-ве и в смежных с ним сферах деят-ти. Изготовлению

подлежит только то кол-во, кот. необходимо к заданному сроку.

3)Total Quality Control (всеобщий котроль качества) – концепция гарантированного

качества, предполаг. охват работников всех произв. звеньев для полноты

удовлетворения запросов потребителя

4)Total Productive Maintenance (всеобщее повышение эффект-ти произв).

Концепция ориентирует на комплексное повышение эф-ти производ. системы за

счет вовлечения в этот процесс всех работников орг-ции.

5)бенчмаринг – направлена на мониторинг последних достижений основных

конкурентов во всех функц. сферах, тенденций развития техники и технологии и

использования этой инф-ции при определении стратегии развития орг-ции.

6)реинженеринг – это перепроектирование бизнес-процессов с чистого листа с

целью их качеств. улучшения, ликвидации наслоения организац. хар-ра, учета

совр. возм. в технике и технологии

7. Вклад рос. ученых в развитие теории управления.

9. Виды орг-ций и задачи, их классификации.

Орг-ция – группа людей, деят-ть кот. сознательно координируется для достижения

общей цели или целей. Неформ. орг-ция – спонтанно возникающая группа людей

достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Форм. орг-

ция – орг., обладающая правом юр. лица, цели деят-ти кот. закреплены в учредит

док-тах, а функцион-ние - в нормативных актах, соглашениях и положениях,

регламентирующих права и ответственность каждого из участников орг-ции. Юр.

лицо – орг-ция, кот. имеет обособленное имущество в собственности, хоз.

ведении или оперативном управлении; отвечает этим имуществом по своим

обязательствам; может от своего имени приобретать имуществ. и личные

неимущ. права; может быть истцом и ответчиком в суде; имеет самост. баланс или

смету.

Форм. орг-ции разделяются на коммерч. (преследующие получение прибыли от

пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг

в качестве осн. деят-ти) и некоммерч. (не имеющие в качестве основной цели

своей деят-ти извлечение прибыли ).

Орг-ции могут быть классифицированы по след. признакам: -по организационно-

правовой форме; -по форме собственности (частные, госуд., муниц., обществ); -по

целевому назначению( пр-во продукции, выполнение работ, оказание услуг); -по

широте произв. профиля (специализир, диверсифициров); -по хар-ру сочетания

науки и произ-ва (научные, произв., научно-произв.); -по числу стадий произв.

процесса (одностадийные, многостадийные); -по располож. предпр. (на одной

терр-рии, в одной геогр. точке, в разных геогр. точках); -по размерам предприятия

(малые, средние,крупные).

Классификация орг-ций по ОПФ: 1)некоммерч. (потребит кооператив (союз,

общество), обществ. и религ. орг, обединения юр. лиц (ассоциации и союзы),

фонды, учреждения); 2)коммерч.: -произв. кооператив (артель) (коопер. объедин.

– это добровольное объедин. физ. лиц для содействия общей цели); -хоз.

товарищества и общества: -- ХТ –учредители обязаны участвовать в управлении:

--- полное ХТ образуется за счет вкладов участников на основе договора о

солидарной полной отв-ти. Полные товарищи занимаются предприн. деят-тью от

имени тов-ва и несут ответ-сть по всем обязательствам тов-ва всем своим

имуществом. Уставной капитал разделен на доли; ---командитное (на вере) –

полное тов-во, заполненное также членами-вкладчиками, несущими финанс.

ответств-сть в пределах своего вклада. Полные товарищи –комплементарии,

вкладчики –коммандисты, кот. не принимают участия в предпр. деят-ти и несут

риск убытков в пределах своего вклада. Складочный капитал раделен на доли.

-- ХО – не требуется участия учредит.в управл., имеются спец. органы управ.

---АО общество, уставной капитал кот. разделен на определ. число акций.

Участники АО не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков в

пределах стоимости принадлежащих им акций. ----АООТ– имущ-во формируется

за счет продажи акций в форме открытой подписки, владение акциями определ.

право на управление и получ. дохода. ----АОЗТ– акции распредел. по закрытой

подписки, т.е. за пределы предпр. не продаются. ---ХО с огранич. ответств.

образуется за счет вкладов уч-ков на основе договора об огранич. фин. ответ-ти,

учредители не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в

пределах своего вклада. --- ХО с дополн. ответств. – образ. на основе дог. об

субсидиарной отв-ти. Учредит. несут отв-ть в одинак. размере кратном ст-ти

вклада.

-госуд. и муницип. предприятия (Унитар. предпр- это госуд. или муницип. предпр.,

ненаделенное правом соб-ти на закрепленное за соб-ком имущество (оно

неделимо и не м.б. распределено по вкладам): -- на праве хоз. ведения (имущество

в гос. или муниц. соб-ти, создается по решению уполномоч. на то гос. или мун.

органа, собств-к не отвечает по обязательствам предпр.); - на праве оперативн.

управления (федеральное казенное предприятие) (имущ. в гос. соб-ти, создается

по реш. правительства РФ, отвеч по обязат. всем своим имущ. и не отвеч. по обяз.

гос-ва)

Концерн- это уставное объединение предприятий на основе полной фин. зав-ти от

одного или грппы предпринимателей. Консорциум – это уставное объед. пром.

предпр. и банковского капитала для достиж. общих целей. Венчурное предпр. –

это договорное объедин. прдепр. и частных лиц на время выполнения какого-либо

проекта. Офшорная компания – это компания с юр. адресом в старен с налог.

льготами, но действующая по всему миру.

10. Основные элементы орг-ций.

Осн. субъекты рын. отношений – орг-ции, гос-ва, банки, дом. хоз-ва, между кот.

существ. матер, инф, фин. потоки. Орг-ции явл. открытыми соц-эконм.

системами.Она взаимодействует с внешн. средой, на входе орг-ция имеет матер,

человеч, энергетич., фин, информ. ресурсы, а на выходе имеется продукция или

услуги, инф-ция, финансы. В самой орг-ции происходит процесс преобразования

входов. Особ-ти соц-эконом. систем состоят в след.: 1)изменчивость отдельных

параметров системы, стохастич.(вероят) хар-р ее поведения; 2)уникальность и

непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем

наличие у этой системы предельных возможностей определяемых наличием

ресурсов; 3)способность противостоять разрушающим систему тенденциям; 4)сп-

ть адаптироваться изменяющ. условиям; 5)сп-ть изменять свою структуру и

формировать вар-ты поведения; 6)сп-ть и стремление к целесообразованию, т.е.

формирование цели внутри системы.

Система – это сов-ть взаимосвяз. элементов, образующих единое целое и

определенным образом взаимодейств. для достижения цели орг-ции.

В орг-ции как системе различают след. элементы: -функцион. области деят-ти орг-

ции– основные виды деят-ти, объединенные определ. целью и однородностью

решаемых взаимосвяз. задач, решение кот. необходимо для достижения цели.

Функц. области выступают объектами м-та в орг-циях и определяют структуру

управления. Типич. функц. областями явл. сбыт (маркетинг), произ-во, финансы,

персонал, НИОКР (инновации). -эл-ты произв. процесса. Произв. процесс – это

сов-ть трудовых и естеств. процессов, в рез-те взаимодействия кот. сырье и

материалы превращаются в гот. продукцию. Осн. эл-ты произ. процесса: предметы

труда (- вещ-во природы, вещь или комплекс вещей, на кот. человек воздействует

в процессе труда при помощи средств труда с целью приспособления их для

удовл. личных и произв. потребностей), средства труда (-орудия (произв.

оборудов., инструменты) и материальные усл. труда (произв. помещения, склады,

осветит. установки), труд (-целенаправл. деят-ть раб-ков орг-ции, связан. с

превращением исходного сырья и материалов в гот. продукцию или услуги). -эл-

ты управления. Управление – это умение правильно определять, формулировать,

анализировать проблемы, возник. в процессе деят-ти фирмы, разрабатывать

программы, ставить конкретные задачи, принимать правильное решение.

Выделяют след. осн. элементы упр. подсистемы: 1)ф-ции управл. – целеполагания,

планирования, организовывания, комуникативная. 2)структура управления – это

сов-ть эл-тов системы управл. в их органичной устойчивой взаимосвязи.

11. Стадии жизн. цикла. орг-ции.

1)возникновение – связан с обоснованием жизнеспособности идеи создания и

развития орг-ции, с ее формальным учреждением, с определением факторов

клммерч. успеха. 2)развитие - связан с становлением пр-ва, хар-ся новизной

продукта, малыми масштабами пр-ва, конкурентной борьбой за лидерство на

рынке. 3)рост – связан с расширением масш. пр-ва, освоением новых рынков,

ростом V продаж. 4)зрелость- хар-ся падением V продаж и доходов,

модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта,

пересмотром предпринимат. концепции. 5)кризис – хар-ся падением объемов

прибыли, ограниченн. возм-тями реализации прод., снижение

платежеспособности орг-ции. Далее возможны 2 пути: банкротство или санация

(оздоровление финансов) и возрождение предпр. Жизн. цикл орг-ции явл.

объектив. реальностью, но возрожд. орг. требует субъективн. действий управл.

персонала.

12. Ограничения и условия функционирования орг-ций.

Огр-ния формируются внешн. средой орг-ции, кот. условно делятся на среду

прямого и косвенного воздействия. Условия функц-ния орг. – это внутр. среда (-

это ситуационные факторы внутри орг., кот. явл. контролируемыми и

регулируемыми). К основным факторам внешн. среды прямого воздействия

относят: собственников, поставщиков и конкурентов, потребителей и инвесторов,

гос. службы и законы. К факторам внешн. среды косв. воздействия относят:

состояние экономики, научно-технич. прогресс, политич. факторы, факторы

междунар. окружения, географич., социально-культурные факторы. Внутр. среда

формируется регулир. факторами: люди (квалиф., традиции, нравы, климат),

технич. потенциал (техника,технология, гибкость пр-ва), цели (стратегич.,

оператив., соц.), структура орг-ции (орг-ция, управление, пр-во)

13. Типы менеджеров, решаемые ими задачи в орг-ции.

М-р– это лицо, занимающее пост. дол-ть, наделенное полномочиями и

обладающее ответ-тью в области принятия решения в пределах своей

компетенции. Спецификой труда м-ра явл. конечный рез-т его деят-ти- принятое

решение. Содержанием труда м-ра явл. орг-ция реал-ции принятых решений.

Вертик. разделение труда в м-те предполагает выделение трех иерархич. уровней

в управлении, кот. и определяют содержание труда м-ра на том или ином уровне.

М-ры высшего ур. специализируются на управл. орг-ции в целом, осуществл.

стратегич. управл. орг-цией. М-ры средн. ур. осуществл. распорядит м-т в орг-

ции, координируют работу м-ров нижнего ур., принимают решения в соотве-

тствии с содержанием задач внутр. среды. М-ры нижнего ур. осуществл. операти-

вный м-т, решая конкретные задачи, возглавляемого ими субъекта.

Горизонт. разд. труда в м-те позволяет выделить линейных и функцион. рук-телей.

Лин. рук. – м-ры, осуществл. координацию деят-ти подразделений в соответсвии

с целями и задачами своего иерархич. уровня. Уровень лин. рук. определ.

положением возглавляемого им подразделения в иерархич. структуре орг-ции.

Функц. рук. – это м-р, возглавл. отделы или службы в иерархич. структуре орг.,

обеспечивающие возм-ть принятия решений лин. рук-телями. Уровень функц.

спец-та определ. иерархич. уровнем лин. рук. подразделения, работу кот. он

обеспечивает.

В рыночн. экономике выделяют три вида м-ров: 1.предприниматель – основн.

фигура рын. оотношений, инновационная деят-ть кот. связана с пост.

материальным риском при орг. нового предприятия, разработки новой идеи, нов.

продукта и т.п., предлагаемых обществу в условиях неопред-ти рынка;

2.бизнесмен – субъект рын. отнош., деловая активность кот. связана с наличием

капитала и направлена на решение задач, связан. с осущ. операций обмена, услуг

между существ. рыночными структурами; 3.коммерсант – самост. эк. субъект рын

отношений, специализ-ийся на существ. в условиях рынка отношениях видах

посреднич. деят-ти, удовл. потр-ти общества и конкретной личности.

Задачи: -определение перспективных и текущих целей и задач, планирование; -

распределение ф-ций, заданий, установление норм, создание необходимых

условий и мотивация работников по эффект. реш. задач; -установление и

поддержание коммуникац. сети; -контроль, оценка и анализ деят-ти группы в

целом и каждого подчинен. в отдельности; -изучение подчиненного персонала,

повышение его профессион. уровня; -проведение собраний, совещаний, участие в

колллегиальной форме; -деловое общение, переговоры, беседы с подчин. м-рами,

заказчиками; -работа с док-тами; -самомен-т (анализ личных рез-тов.

установление личных ценностей, безусловное планиров. личн. деят-ти, развитие

организ. и коммуникативн. способностей).

14. Качества мен-ров и предпринимателей.

Основные кач-ва м-ра: -инициативность и постоянный поиск новых деловых

возможностей – видит раньше других и использ. в практике нов. деловые возм-ти

раньше, чем его вынудят обстоят-ва; -целеустремленность – имеет долгосрочное

видение, ясно выражает цели, четко формулирует тактические задачи и постоянно

их корректирует; -упорство и настойчивость – меняет стратегию и тактику, чтобы

достичь цели; готов к неоднократным усилиям, чтобы преодолеть препятствия; -

готовность к взвешенному (оправданному) риску; -ориентация на эф-ть и кач-во

– м-т всегда стремится к совершенству, должен стремится к миним. затратам, но

не за счет качества товара; -ответственность – всегда готов принять на себе отв-ть

за удовлетворит. решение какой-то проблемы; -систематич. планирование и

эффективный контроль; -стремление быть информированным; -способность

убеждать; -независимость и уверенность в себе

15. Функции и роли мен-ров.

1.Межличностные роли: 1)Образец для подражания- символ.глава, в обяз-ти кот.

входит выполнение обычных обяз-ей правового или соц. хар-ра (хар-р деят-ти -

церемониалы, действия, обязываемые положением); 2)Лидер- ответ-ый за

мотивацию и активи-зацию подчиненных, ответст. за набор, подготовку

работников и связ. с этим обяз-ти (факт. все управл. действия с участием

подчиненнх); 3)Интегратор – обеспечивает работу саморазвив. сети внешних

контактов и источников инф-ии, кот. предоставляют инф-ию и оказывают услуги

(переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешним орг-иями

и лицами).

2. Информационныеые роли: 4)Собиратель инф-ии - разыскивает и получает

разнообразную инф-ию (в осн. текущую) спец. хар-ра, которую, понимая орг-ию

и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как

нервный центр внешн. и внутр. инф-ии, поступ. в орг-ию (обработка всей почты,

осущ.контактов, связ. преимущ. с получение инф-ии (период. издания, ознаком.

поездки); 5)Распределение инф-ии – передает инф-цию, полученную из внешних

источников или от других подчин., членам орг-ии, часть этой инф-ии носит чисто

факт. хар-р, другая требует интерпретации отд. фактов для формирования взглядов

орг-ии (рассылка почты по орг-ям с целью получения инф-ии, вербальные

контакты для передачи инф-ии подчиненным; 6)Представитель – передает инф-ию

для внешних контактов орг-ии относ. планов, политики, действий, рез-тов работы

орг-ии, действует как эксперт по вопросам данной отрасли (участие в заседаниях,

обращение через почту).

3. Роли, связанные с принятием решений: 7)Предприниматель – изыскивает возм-

ти внутри самой орг-ии и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по

соверш-ию, приносящие изменения, контролирует разработку опред. проектов

(участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включ.

планирование или разработку проектов усоверш. деят-ти); 8)М-р кризисных

ситуаций – отвечает за корректировочные действия, когда орг-ия оказывается

перед необх-тью важных и неожиданных нарушений (обсуждение стратег. и

текущих вопросов, включая проблемы и кризисы); 9)Распределитель ресурсов -

ответст. за распред-ие всевозм. ресурсов орг-ии, что факт. сводится к принятию

или одобрению всех знач. решений орг-ии (составление графиков, запросы

полномочий, всякие действия, связ. с составлением и выполнением бюджетов,

программирование работы подчиненных); 10)Ведущий переговоры – отвеств. за

представительство орг-ии на всех значит. и важных переговорах.

16. Понятие эф-ти м-та и способы ее измерения.

Эф-ть мен-та – результативность управл. деят-ти, оцениваемая по степени

достижения задач орг-ции. Эф-ть м-та проявляется через эф-ть основной деят-ти.

Критерии рез-ти деят-ти орг. по Д. Скотт Синк: 1.Действенность – степень

достижения целей орг-ции. 2.Экономичность – соотношение необх. кол-ва

ресурсов и фактич. расхода. 3.Качество– соответствие хар-к продукции

стандартам и требованиям потребителей. 4.Прибыльность- соотношение м/у

доходами и суммарными издержками. 5.Продуктивность- соотношение V

продукции за опред. период в натур., стоимостных и др. показателях и затрат

ресурсов, соответствующих V продукции. 6.Качество трудовой жизни –

условия труда работников. 7.Инновационная активность – внедрение

новшеств в различных функцион. областях деят-ти орг.

Колич. экономич. показатели эф-ти управл.: Эу=П/Зу , где Эу- пок-тель эф-ти,

Зу- затраты на управл, П-прибыль (чем больше, тем лучше); Кч=Чу/Ч, Кч-

коэф. числ-ти управл. раб-ков, Чу-числ-ть раб. упр, Ч– общая чис-ть (чем

меньше, тем лучше); Кз=Зу/З, Кз-коэф. затрат на управл., З-общие затраты

орг-ции (чем меньше); Кзп=Зу/ОП, Кзп- коэф. управл. затрат на ед.выпуск.

продукции, ОП- кол-во или V вып. прод.

17. Признаки и пути достижения эф-ного м-та.

Признаки (Питерс, Уотермен):

1.Лицом к потребителю. В образцовых компаниях нужды потребителей

определяют всю деят-ть орг-ции, а персонал, непосредственно контактирующий

с потребителем, - важнейшая категория работников.

2.Производит-ть от человека. Обр. ком. рассматрив. каждого раб-к как источник

идей, а не просто как пару рабочих рук. Управление персоналом в этих компаниях

строится с учетом психологич. особ-тей, присущих большинству людей.

3.Ориентация на действие. Принять решение, пусть даже плохое, - лучше, чем не

принять совсем никакого решения. Обр. ком. непрерывно экспериментируют,

пробуют, чтобы как можно быстрее проверить на деле, на потребителе новые

продукты, новые технологии, новые процедуры и т.п.

4.Создание атмосферы поиска. Атм. поиска создается поддержкой энтузиастов,

развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью

управления, мягкой внутр. конкуренцией.

5.Ценностное рук-во. Во многих обр. ком. повсеместно употребл. истории,

лозунги, легенды, связанные с этапами развития орг-ции и ее деят-тью, ее видных

рук-телей и спец-тов.

6.Верность своему делу. Некот. степень диверсификации становится основой

устойчивости орг-ции. Но неразборчивая див-ция наименее успешная стратегия.

7.Простота формы, скромный штат управл. Внутр. структурные формы и системы

образц. орг-ций отличаются изящной простотой.

8.Сильные лидеры. Ценности и методы м-та, превращающие орг-ции в

образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Совместные ценности – культура орг-ции. Стратегия – страт. цели, политика орг-

ции, перспективные планы. Структура – состав и подчиненность подраздел. орг-

ции, распределение ф-ций, прав и овтет-ти. Системы – правила и процедуры

принятия реш. по всем функцион. областям, информ. система. Стиль – рук-ли орг-

ции, стиль рук-ва, коллегиальность в управл. Состав раб-ков – подбор, мотивация,

социально-психолог. аспекты. Сумма навыков – обучение персонала, повышение

квалификации, переподготовка.

Осн.мероприятия по повыш. эффект-ти мен-та:

1.Соверше-ие структуры орг-ии, более рац.распред-е ф-ций, прав, ответ-ти.

2.Выработка стратегии развития орг-и, ее политики.

3.Соверш-е системы принятия решений в орг-и, повыш-е ее обоснованности.

4.Разработка эф-ной информ. системы в орг-ии, обеспечив. эффект. коммуникац.

связь м/у сот-ками и подразд.

5.Соверш-е системы управления персоналом: подбора, изучения кадров, мех-ма

мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов,

выработке умений разрешения возник. противоречий бесконфликтно, повышение

квалификац. раб-ков на основе обучения, переподготовки, развития инициативы,

творчества.

6.Развитие форм коллегиальности упр-я, макс.развитие самосто-ти и ответ-ти раб-

ков, применение стиля рук-ва, адекватнного внутр. и внешним факторам,

воздейств. на орг-цию.

7.Создание культуры орг-ии, выработка ценностей , признаваемых и разделяемых

сотруд-ми.

18. Системы м-та в орг-циях: сущность и составные элементы.

19. Система ф-ций м-та.

Ф-ции м-та определяют устойчивый состав специфич. видов управл. деят-

ти, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их

приложений. Дифференциация ф-ций м-та (по сути специал-ция в опред. сфере

управл. деят-ти ) позволяет выделить отдельные задачи и виды управл. деят-ти и

регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Различают:

-общие отражают содержание основных стадий процесса управления деят-тью

орг-ции на всех иерарических уровнях: целеполагание, планирование,

организовывание; учет, контроль, анализ; регулирование).

-социально-психологич. связаны с хар-ром произ. отношений в коллективе

(делегирование и мотивация). Делег. означает процесс передачи задач и

определения компетенции лица или группы лиц, кот. принимают на себя ответст-

ть за их выполнение. Компетенция -это огранич. право раб-ка или подразд.

использовать средства и ресурсы орг-ции для выпонения поставленных перед ним

задач. Мотивация как ф-ция м-та означает процесс стимулирования всех

участников деят-ти орг-ции для достижения целей развития орг-ции.

-технологич. составляют содержание технологий труда м-ра (решения и

коммуникации). Ф-я принятия реш. определ. рез-т деят-ти управленца. Ф-я ком-

ции свяана с получением и обеном инф-ции.

Ф-ции взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему м-та,

позволяющую дифференцировать методы и приемы управленч. воздействия на

деят-ть орг-ции, специализировать органы управления и труд отдельных м-ров.

20. Взаимосвязь общих ф-ций м-та. основные решения по ф-циям.

Общие ф-ции отражают общий порядок управления деят-тью орг. Они в

одинак. степени необходимы как в рамках стратегич, так и в рамках

оперативн. м-та. Процесс управления начинается с формирования системы

целей и задач деят-ти орг-ции на опред. преиод времени. Затем осуществ.

планирование мероприятий для достижения целей, если они не достигаются,

то надо корректировать целеполагание. Далее осуществл. поиск таких

организац. решений., кот. бы обеспечили безусловное и наиболее эффект.

выполнение установленных плановых заданий. Успешное выполнение

предусмотренных мероприятий в рамках принятых организац. структур

требует учета, пост. контроля за ходом осуществл. процессов и анализа

расхождений м/у фактич. и заплан. С помощью регулирования осуществл.

выработка решений направленных на устранение возникающих разногласий.

Каждая из пары взаимосвязанных ф-ций представлет собой замкнутый

контур управл. решений.

Состав основных решений по ф-циям м-та:

-целеполагание – принятие миссии, формирование целевых параметров,

принятие стратегич. концепции предприятия, утверждение целевых пар-ров

проекта;

-планирование – форм-ние тематич. плана НИОКР, утвержд. календарного

графика работ по проекту, утв. сметы затрат по проекту, форм. произв.

программы орг-ции, утв. штатного расписания по подразделениям, запрос

кредитных стредств на инновации, принятие фин. плана орг-ции, утв. плана

реализации продукции;

-организация- создание предпр., выбор ОПФ, принятие организ. структуры

предпр., утвер. положений о службах предпр. и должн. инструкциях, создание

новых или упразднение существ. подразделений, открытие филиала или

дочерней фирмы предпр.;

-контроль- оценка состояния работ по проекту, оценка фин. состояния

предпр., анализ работы служб и подраздел. предпр., распоряжение об

изменении сроков проведения работ по проекту, установление порядка

оценки деят-ти исполнителей, оценка исполнения стратегич. концепции

предпр.

21. Задачи стратегич. управления и его этапы.

Стратег. м-т осуществляет выработку линии поведения орг-ции с учетом

возможных изменений в ее внешней среде, кот. характеризуется неопред-тью,

призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегич. целей.

Стратегич. цель – масштабные намерения орг-ции, ведущие к достижению

существ. рез-тов орг-ции в сфере предприним., соц. среды, произ-ва и т.д.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,

направленный на реализацию миссии организации и достижение ее целей.

Различают базовые и функцион. стратегии. Базовая стратегия - модель

стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону

(СХЗ) в той или иной рын. ситуации. Функцион. стр.- комплекс мероприятий и

программ развития отдельных функцион. сфер и подразделений орг-ции.

Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в

виде определенного сценария .

1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы

2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы)

3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы

(сильные и слабые стороны)

4.Определение стратегических целей

5.Формирование стратегий на альтернативной основе

6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы)

7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг

1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.

Стратегич линия орг-ции должна строится на принципах сбалансированного

поведения фирмы в отношении субъекта окруж. среды: клиентов, поставщиков,

кредиторов, гос-ва и общества.

Под философией следует понимать кредо существования, верховные принципы

деят-ти. Фил-я определяет позиции предпр. в отношении его организац. системы:

способы управления (стиль рук-ва), применение инноваций, информац. принципы

(открытость или секретность), провозглашенные мотивац. принципы (индивид.

или коллект.), принятые организац. структуры, порядок разрешения конфликтов

(подавление или обсуждение), принципы контроля (внешние и внутр.).

Формулировка фил-ии и предприн. политики дает возможность преставить

стратегич. облик орг-ции, под кот. понимают качественно выраженную сов-ть

основных целей и руководящих установок орг-ции, его реальные контуры, а также

описание предприн. задач.

Следуя стратегич. сценарию, необходимо начать с диагноза ситуации в среде

окружения и внутри орг-ции. Прежде всего следует уделять внимание анализу

окружения, в кот. находится орг-ция. Стоит тщательно изучить шансы и факторы

риска на рынке, т.е. собирать и оценивать инф-цию, поступающую извне. Анализ

потенциала орг-ции выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с

конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых

стратегич. действий.

Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, призванных облегчить решение стратегических задач фирмы.

В рамках стратег. планир. осущест.: распределение ресурсов, адаптация к внешней

среде, внутренняя координация, орг-ция стратегич. предвидения

1) Миссия - основная общая цель организации, четко выраженная причина

существования этой орг-ции. Сратегич. цели разрабатываются стратегич. цели.

2) Цели орг-ции д. б. конкретными и измеряемыми, сориентированы во времени

(Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет, среднесрочные цели-

1-5, краткосрочные цели – в пределах 1 года.) Цели д. б. достижимыми.

3) Оценка и анализ внешн. среды. Внешняя среда оценивается по трем

параметрам:1)оценить изменения, кот. воздействует на разные аспекты текущей

стратегии, 2)определить какие факторы представляют для текущей стратег. фирмы

угрозу, 3)определить какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирм. целей путем корректировки плана.

4)Управленч. обследование предст. собой методическую оценку функцион. зон

орг-ции, предназначенную для выявления стратегич. сильных и слабых сторон. В

обследование рекомендуется включить 5 зон: маркетинг, финансы, операции

(произ-во), человеч. ресурсы, имидж компании.

5)Изучение страт. альтернатив. Различают 4 стратегич. альтернативы: 1)стратегия

огранич. роста- план-ние деят-ти от достигнутого; 2)стр. роста предполагает

существ. рост за короткий период, используется в динамичноразвивающихся

отраслях с быстроизменяющимися технологиями; 3)стр. сокращения – здравый

путь рационализации и переориентации орг-ции. (различают ликвидацию,

отсечение лишнего, сокращение и переориентацию); 4)сочетание первых трех.

6)Выбор стратегии. К основным требования выбора и разработки стратегий

относят: необходимо наличие вариантов стратегии, включающих различные

подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространение

продукции. реализации технич. идей и т.д.); стратегия не должна быть слишком

сложной, перегруженной; должна состоять из серии простых задач, образующих

технологическую цепочку реализации главной цели.

7)На этапе выполнения стратегий: 1) Целевой портфель стратегий дополняется

оперативными планами (проектами, программами) с указанием целей,

мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей; 2) Вводится

система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения

стратегий; 3)Формируются специальные звенья стратегического управления –

профит-центры. При необходимости выделяются СЗХ – стратег. зоны хозяйства,

связывающие орг-цию с соответв. нишей рынка. 4)На этапах реализации

стратегий вводится стратег. контроль.

8)Контроль за реализацией

9)Оценка стратегии

22. Значение и виды целей орг-ции.

В широком смысле - это предвосхищение в сознании мен-ра некоторого рез-та, на

достижение кот. направлено действие. В зав-ти от выполняемой роли цели

классифицируются: 1)по масштабу действия: функциональные (ранее

достигавшиеся данной оргцией); цели-аналоги (технология их достижения данной

орг-ции известна); новые цели - стратегические. Стратегические цели отражают

масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существ. рез-тов

орг-ции в сфере предпринимательства, соц сфере, пр-ва. Страт. цели

дифференцируют по уровням иерархии: страт цель орг-ции, функцион области

деят-ти, оперативные задачи, закрепление опер. задач за исполнителями. 2) по

времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы. Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

3) По объекту действия: рыночные, экономические, финансовые, социальные,

властные. Классификация целей: по уровню: народнохозяйственные; отраслевые;

территориальные; предприятия; -сроку действия: перспективные ; текущие. -

охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические.

Требования к целям: согласованность и совместимость целей; реалистичность

(достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь).

23. Задачи и виды внутрифирменного планирования.

План-ние – это непрерывный процесс установления или уточнения целей

развития всей орг-ции или ее структурных подраделений, определение средств их

достижения, определение ресурсов с указанием источников их получения.

Задачи: обеспечение целенаправленного развития орг-ции или ее структ.

подразделений, перспективная ориентация и раннее распознование проблем

развития, координация деят-ти структурных подразд. и отдельных раб-ков, план-

ние явл. стимулом для раб-ков, информац. обеспечение раб-ков орг-ции, создание

объективной базы для эффект. контроля.

Рез-том процесса план-ния явл. система взаимосвязанных плановых док-тов -

планов. Планы содержат указания кому, какие задачи, в какие сроки нужно

решать, а также какие необходимы для этого ресурсы и где их получить. Виды

планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5

лет), среднесрочн (1-5), краткосрочн.(до 1 года); -по уровню: план-ние деят-ти

орг-ции в целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету:

НИОКР, произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по

содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное.

Стратегич. план-ние заключ. в определении миссии орг-ции на каждой стадии ее

жизненного цикла, формировании системы целей деят-ти и стратегий поведения.

Стратегич. планиров. ориентировано как правило на период 5 и более лет.

Оперативн. план-ние заключ. в поиске и согласовании наиболее эффективных

путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ции. Операт. план-

ние имеет своей задачей реализацию потенциала орг-ции в форме достигнутой

прибыли, доходов, объемов реализации и проч.

Продуктово-тематическое заключ. в формировании плана развития орг-ции,

определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствов.

технологии и орг-ции произ-ва (план диверсификации, ликвидац. план, план

научн-исслед. работ).

Ресурсное включ. в себя рассчеты матер., труд., финансовых ресурсов,

необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также

оценку экономич. рез-тов и эф-ти деят-ти орг-ции. Этот вид рассчетов включ. в

себя финанс. план-ние, составление бизнес-планов, бюджетное план-ние.

Объемно-календарное заключ. в планиров. объемов работ, загрузки

подразделений, оборудования, исполнителей, формировании календарных

графиков их работы, распределения V работ по отдельным временным периодам.

24. Основные этапы процесса планирования.

Процесс план-ния состоит из отдельных этапов и процедур их реализации,

которые находятся в определ. логической взаимосвязи и осуществл. в постоянно

повторяющейся последоват-ти. образуя на предприятии цикл. Распадается на 3

этапа:

1)постановка задачи план-ния – включает формирование цели (зависит от вида

разрабатываемых планов) и анализ проблемы планиров.(изучение и сравнение

фактич. достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния

обекта планиров. с требуемыми целевыми значениями параметров).

2)разработка плана предусматривает формирование возможных вариантов

решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их

реализации для орг-ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

3)реализация планового решения заключ в доведении планового решения до

исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателй

25. Сущность и задачи орг-ции в системе управления.

Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с

материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Т.о. ф-ция решает

2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов произв.

процесса в пространстве; организовать экономически рациональное сочетание

элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф-ция орг-ции –

это процесс создания множества структур предприятия. Структура- это

одномоментное, многовариантное отображение системы. При формировании

структуры предприятия решаются три задачи: задача определения структурного

состава, задача специализации элементов структуры, задача взаимосвязи э-тов

струк. Основные виды структур: производств. (-это состав основных, вспомогат. и

обслужив. структурных единиц, их специализация, взаимосвязи (движение

материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва), стр. управления, организац.

стр. (сов-ть произв. и управленч. структур предпр.)

26. Достоинства и недостатки осн. структур управления предприятиями.

Ст-ры управл. – состав управленч. подразделений (служб, бюро, отделов,

конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением

информ. потоков). Весь управленч. труд основ. на понятиях лин. и функц. связей.

Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних стр-р

другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции управл.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая

система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет

место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых

рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч.

работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая

мотивация раб-ков к самост. принятию решения.

Линейно-функцион. ст-ра : +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность

ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -: различие целей

и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение

цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия

реш, плохая восприимчивость нового.

27. Хар-ка дивиз. структуры.

Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя,

региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть структурных

ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироватьс на

стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект. деят-ти, простота

коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый

синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная

координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность

персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в

многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах,

предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.

28. Хар-ка функц. структуры.

Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализ. предпр.,

научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ.

предприятиях. +: высокая специализация по отдельным ф-циям, снижение риска

ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии реш., возм-ть

концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и

реализации единой инновац. политики, высокий профес. авторитет специалистов.

-: в связи с узкой специализацией рук. размывается ответств-ть, слабая

динамичность стр-ры, слабое решение стратегич. задач, решение оперативн. задач

доминирует, отход от принципа еиноначалия.

29.Хар-ка матричной структуры.

Применяется в предпр. холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с

централизов. инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со

значительным объемом НИОКР. +: четкое разграничение отв-ти по проектам,

высокая гибкость управл. по решению конкр. задачи, проекта; хозяйств. и

административн. самост-ть, высокий уровень грамотности применяемых

решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким

подсистемам, имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие требования

к лин. и функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие риска при реш. задач.,

слабое резервированиие ф-ций, отход от принципа единоначалия, а след. возм-ть

конфликтов м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции с сильной

культурой.

30. Хар-ка проектной структуры.

Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных

продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных

НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для решения отдельной задачи.

+: высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных реш,

профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич. усл.

регионов, разграничение сфер ответ-ти, кадровая автономия функцион.

подразделений, целевое рук-во проектом на основе единоначалия.-: сложные

мехнизмы координации, воз-мть конфликтов из-за дойного подчинения,

размытость отв-ти по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту

в целом, сложность осуществления единой инновационной политики, необх-ть

дифференциров. контроля по ф-циям и проектам.

31. Виды и основные принципы рационализации производств. процессов.

Орг-ция произв. процесса – оптим. сочетание элементов произв. процесса в

пространстве и времени. К эл-там проив. пр. относят: предметы труда, средства,

сам труд.

По назначению в произ-ве продукции различают: основной (связан с

иготовлением товарной продукции); вспомог. (связан с обеспечением нормал.

функцион-ния основн. п.п.); обслужив. (связан с обеспечением бесперебойной

работы осн.и вспом.). Пр. пр. распадется на стадии: заготовит., обрабатыв.,

сборочная.

В организац. отношении: простые (связан с осуществл. ряда последоват.

операций при обработке продукц.) и сложные (сов-ть координированных во

времени простых процессов). Различают виды движ. предметов труда при осущ.

простого пр.пр.:паралл., последоват, парал-последоват.

По отношению к труду:трудовые (с участием чел-ка) и естеств.(без). По

протеканию во времени: дискретные, непрерывные, импульсные.

Основные принципы рационализации пр.пр.

1) п. непрерывности сводится к требованиям движения предметов труда, при кот.

каждая послед. операция начинается немедленно по завершении предшеств. опер.

2)п. параллельности- к требов. одновременности выполнения отдельных операций

и частей произв. процесса за счет совмещения или перекрытия их длительности.

3)п. прямоточности– к пространств. сближению рабочих мест и

однонаправленности движ. предметов труда от первой до последн. опер.

4)п. ритмичности- периодич. повторяемость определ. процессов и их частей через

строго установл. промежутки врем. и в заданной последоват-ти.

5)п. пропорциональности состоит в согласованности всех элементов произв.

процесса по произв-ти и произв. мощности.

32. Хар-ка основных видов контроля деятельности.

Ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи

кот. рук-во предприятия получает инф-цию о действительном состоянии дел по

комментарии (0)
Здесь пока нет комментариев
Ваш комментарий может быть первым
Это только предварительный просмотр
3 страница на 47 страницах
Скачать документ